Чемодан, вокзал, ту-ту…

коммерческий директорЕсли вам кажется, что здесь будет про вчерашний «Спартак», то вы ошибаетесь.
«Спартак» — это всего лишь иллюстрация очень важного принципа – если вы хотите, чтобы ваша жизнь изменилась, то нужно действовать как то по-другому.  Меняются тренеры, игроки, но грабли по-прежнему лежат, при крытые первыми опавшими листьями.
Есть только один путь не наступить на эти грабли – занять другое место и выйти в группу напрямую. Ну не умеет «Спартак» добиваться результата в подобных двухраундовых поединках. Или не хочет.
И закончим на этом о «Спартаке» и посмотрим, что творится в вашем бизнесе.

Не замечали, что ваши менеджеры привыкли работать по накатанной колее?
Появилась заявка и они дотошно и методично готовят коммерческое предложение, звонят поставщикам, уточняют условия, собирают документы для тендера. То есть чем-то заняты. Заявка действительно «вкусная» — миллионы миллионов и если она перейдет в работу, то всем будет хорошо.
Вот только вероятность это непросто мала – она изначально нулевая.
Потому что в прошлом году у вас уже была аналогичная заявка от этого клиента.
И ваши менеджеры точно так же потратили кучу времени, чтобы подготовить материалы.
И вы не выиграли.
Мало того, в процессе подготовки, вам недвусмысленно намекнули, что победитель уже известен.
И что вам нет смысла сильно напрягаться.

И вот прошел год. Тот же клиент. Та же заявка. И аналогичная работа менеджера.

И что мешает вам вспомнить, что было в прошлом году?
И просто поинтересоваться – может что-то изменилось и именно сейчас победитель не определен и у вас есть шанс?
А если этого не произошло, то может и не нужно тратить время и повторять свои ошибки, ожидая другого результата?

Просто делать то же самое гораздо проще, чем искать другие варианты.
Другие варианты получения заказов.
И не обязательно от этого клиента.
И не обязательно по этой заявке.
Что мир сошелся клином именно на этом?

Но двигаться по накатанной колее проще.
Для менеджера – он делает понятные ему действия и всегда может объяснить чем именно он занят.
Для владельца – у него тоже есть объяснения почему его доходы не растут – и вроде не придерешься.

И есть только один человек, который реально может изменить эту ситуацию.
В малом бизнесе – это коммерческий директор!
У вас всегда есть выбор – жить как жили, наступая на грабли и рассказывая сказки о невозможном или нанять профессионала и дать ему шанс изменить вашу бизнес жизнь!

«Краснодар», Галицкий, будущее.

строительство бизнесаТо, что «Краснодар» вчера проиграл, не было ничего неожиданного.
И дело тут точно не в тренере, который по-прежнему лишен возможности руководить командой со скамейки и находится где-то на трибуне.
Нет, дело – в психологии.
Нет у наших команд психологии переборства, когда разумом понимаешь, что шансов нет никаких, но ногами бежишь вперед и забиваешь, забиваешь, забиваешь
Отчасти потому, что опыта такого нет.
Откуда ему взяться?
В чемпионате игры никак не связаны друг с другом, да и в Кубке чаще всего играют по одной игре – где же тут будет опыт и практика?
Вот он ответ на вопрос – почему?
Потому что опыта маловато!

Да, Галицкий создает команду надолго. И хочется верить, что навсегда. Но история российского футбола знает массу историй, когда исчезали весьма добротные команды.
Просто потому что заканчивались деньги или терялся интерес.
Бюджетные деньги.
И интерес местной власти.
Галицкий заменил две эти составляющие в своей команде – личными деньгами и личным интересом.
То есть вся команда зависит только от одного человека.

Плохо это или хорошо?
Есть пример «Челси», когда понятно, что если бы не Абрамович, то вряд ли мы говорили сейчас о ней, как о команде победителе, обладательнице трофеев, как о желанном месте работы как для тренеров, так и для игроков.
Есть еще один пример – миллиардер Прохоров и его «Нетс».
Про успехи клуба ничего не скажу, но как бизнесмен Прохоров сорвал джек пот – продал команду за миллиарды, вложив в нее миллионы.

То есть спорт вполне может быть успешным бизнесом.
Если жить по законам бизнеса.
То есть не жить одним днем и тырить мелочь с каждого трансфера, а строить команду.
Которая может побеждать.
Зарабатывать деньги.
Дарить радость.

Сколько таких команд?

Не больше, чем подобных бизнесов.
В процентном отношении, разумеется.

Бизнес «вдолгую» очень затратен.
Но парадокс – тут работает тот же принцип, что и в студенчестве – сначала ты работаешь на бизнес – а потом он на тебя.
Вложения начинают возвращаться.
Сарафанным радио.
Органическим трафиком.
«Случайными» заказами.

Чего не может быть, если ты строишь бизнес на один сезон.

Почему вам нужен коммерческий директор?

коммерческий директорВчера мы получили самое лучшее подтверждение тому зачем футбольной команде нужен главный тренер, который не сидит на трибуне из-за дисквалификации, а управляет командой находясь у бровки, в гуще событий.
Да, «Краснодар» проиграл. И скорее всего проиграл бы, будь Мусаев ближе к команде. Но проиграл бы, оставив шансы на общий успех. Теперь таких шансов нет.
Можно, конечно, вспомнить безумные камбеки прошлых сезонов.
Но там разговор шел о плей офф Лиги чемпионов, да и команды были посильнее, а главное – у них был чемпионский характер. А что на сегодняшний день выиграл «Краснодар»?

Этот пример лучше всего показывает зачем футбольной команде главный тренер и где его место.

И это лучшая иллюстрация почему в любой компании, ориентированной на внешний рынок и общающейся с клиентами должен быть коммерческий директор. Не РОП или старший менеджер по продажам, а именно – коммерческий директор.
Потому что каким бы талантливым продавцом не был РОП, он никогда не увидит всю перспективу, потому что заточен именно на сиюминутные продажи, ну в крайнем случае – продажи следующего периода. А подумать о том, как ситуация может поменяться через полгода ему чаще всего просто некогда.

Именно коммерческий директор в компании видит дальше всех в направлении продаж, маркетинга, клиентов. Владелец может обладать широким кругозором, но именно в этом направлении он смотрит не дальше текущего месяца. Ну или сам себя этим ограничивает. Потому что направление это очень непростое и не всегда может нравится то, что мы видим.

Поэтому в компании должен быть коммерческий директор.

Который видит дальше всех.
Который оценивает увиденное с точки зрения влияния на ситуацию – сегодняшнего дня и главное – дня завтрашнего.
И который умело вмешивается в текущий процесс, меняет то, что происходит сейчас, чтобы изменить ситуацию в будущем.

Почему это не может быть владелец?
Чаще всего потому что владелец очень сильно погружен в оперативную деятельность. Чаще всего не связанную с продажами – производство, зарплата, налоги. И он как то сознательно откладывает сложные решения – а вдруг само рассосется.
Почему этим человеком не может быть менеджер?
Ну на примере «Краснодара» мы видели, что обычный тренер ведет себя по ситуации и пытается решить текущие проблемы. Так и менеджер – ему бы план выполнить. Пусть за счет скидок, дебиторки, а то и небольшого обмана. План текущего месяца есть, а что будет в следующем – я подумаю об этом завтра.

И только коммерческий директор, находящийся в гуще событий, может оценить ситуацию и принять решение, которое будет самым сильным и эффективным.
Но не с точки зрения здесь и сейчас, а с точки зрения ближайшего и далекого будущего.
Потому что он видит больше и дальше!

Владельцы бизнеса – не экономьте деньги на хороших коммерческих директорах – они приносят вам гораздо больше, чем вы на них тратите!

Если футболист думает за тренера…

коммерческий директорА «Спартак» опять проиграл.
И в этом нет ничего неожиданного, скорее — это закономерно.
То есть «Спартак» играет так, как ему позволяют играть.
И даже слабые команды имеют шанс победить, если сумеют навязать «Спартаку» свою волю, свою игру.
И возникает вопрос — а почему же тогда «Спартак» не может сделать тоже самое — навязать свою игру? — Может, но только в очень ограниченный промежуток времени. Например, — в первые двадцать минут первого тайма вчерашнего матча.
А там соперник приходит в себя и надо перестраиваться — а это почему то и не получается…
Ответ почему есть, только он никому не нравится.
И это почему — главный тренер!
Когда у тебя достаточно высококлассная команда, то роль тренера часто незаметна и в принципе, команда может вполне себе играть и даже что то выигрывать.
Второе-третье место, но не титул.
Доходить до полуфиналов.
Или выкарабкиваться в лигу чемпионов.
Но без тренера команда никогда не выиграет свой Главный трофей.
Не хватит двух-трех очков, не продержатся последние десять минут, не забьют решающий пенальти.
Ничего не напоминает?
Ведь именно у «Спартака» был шанс завоевать Кубок и подняться на второе место в чемпионате.
Но все эти шансы, так и остались шансами — на бумаге и в головах болельщиков.
И шестнадцать лет без Побед — это тоже из этой серии.
И даже Чемпионство почему то тоже воспринимается неким случайным событием…

И все дело в главном человеке для команды — в Главном тренере.
И вопрос — как же Каррера смог не только стать Главным, но и продержаться второй сезон и скорее всего он отработает и третий?
Костюм, итальянские манеры и нос с горбинкой — ведь этого мало?

Тоже самое можно наблюдать и в компаниях малого бизнеса — есть коммерческий директор, который очень далек от директорства, но тем не менее компания неплохо себя чувствует и клиенты относительно довольны.
В этом случае в компании сильна команда менеджеров и им директор не особо нужен, они воспринимают его как нечто внешнее — положено, чтобы в компании был коммерческий директор. Но долго так продолжаться не может.
В команде нужен стратег и футболист должен думать не о большом плане на игру, а конкретно о своем фланге и о том нападающем, которого он должен закрыть напрочь. А как только он думает о великом, он перестает видеть то, что собственно он должен делать на поле.
И именно тогда случаются такие тренерские поражения, что случилось вчера…

увеличение продаж

Запорный кран, способный перекрыть прибыль

увеличение продажПри решении сложных задач нужно всегда доходить до первоисточника — очень часто проблема совершенно другая и решение лежит в другом направлении.

Компания.

Торгово-производственная компания в сфере запорной арматуры.

Отрасль.

Промышленность.

Ситуация.

В компании уже существует отдел продаж, но владельцы компании хотели бы увеличить количество клиентов и как следствие – выручку и прибыль.

Стоящая задача

. Первоначально задача формулировалась как создание второго отдела продаж с основным инструментом в виде холодных звонков.

Анализ ситуации.

Для начала нужно было определить конечную цель преобразований. Оказалось, что владельцев реально интересует увеличение прибыли и в принципе им было все равно какие инструменты для этого использовать. Просто холодные звонки им показались самым простым и легким для внедрения инструментом.

Варианты решения.

Ситуация сильно осложнялась наличием работающего отдела продаж. Ведь можно было бы реализовать схему по увеличению прибыли без увеличения количества клиентов – для этого нужно было немного изменить систему взаимоотношений с клиентами и увеличить выручку с одного клиента. Но это связано с изменением подхода менеджеров к клиенту с пассивного, ожидающего на проактивный – продающий. Это было связано с повышением градуса напряженности в существующем отделе и как следствие – возможному локальному уменьшению продаж и текучке менеджеров. Учитывая ситуацию в компании у владельцев не было ресурсов чтобы прожить период перестройки и этот вариант был отвергнут.
Именно из за желания сохранить текущие продажи и было принято решение о строительстве нового отдела продаж. Хотя об этом прямо не говорилось. В этом состоит беда владельцев бизнеса – они пытаются спрятать за словами свои истинные цели и приходится тратить много времени, чтобы пробраться через тернии этих слов к истинным целям.
Второй отдел продаж должен был конкурировать с существующим и дать существенную прибавку к объему продаж.
Но к сожалению, был выбран всего один инструмент доступный этому отделу для поиска новых клиентов – холодные звонки.
Вопрос не в том, что холодные звонки – это неэффективный инструмент. Нет – просто при акценте на холодные звонки как главный инструмент нанятый персонал должен быть главным образом заточен на проведение холодных звонков.
Отсюда вытекают требования к персоналу – больше стрессоустойчивость, менеджерские качества, и в последнюю очередь качества продавца. Одновременно хорошего звонаря и хорошего продавца найти невозможно – хороший продавец, почувствовавший вкус больших побед вряд ли будет заниматься холодными звонками.
То есть через 2-3 месяца мы придет к конкуренции между двумя отделами за клиентов и как следствие – к конфликту, потому что изначально второй отдел предполагался как дополнительный отдел продаж. И нетрудно предположить кто победит в этом конфликте.
Так как второй отдел предполагался как отдел тестирования гипотезы об эффективности холодных звонков, то его изначально нужно строить не как отдел продаж, а как отдел лидогенерации, как отдел маркетинга. Который бы передавал теплые лиды в отдел продаж и обеспечивал увеличение продаж.  Но это совершенно противоречило изначальной концепции назначения второго отдела продаж! Владельцам нужно было увеличение продаж за счет других людей, создания конкуренции среди продавцов.
Очень сложная ситуация.
Было найдено промежуточное решение.
Воспользоваться услугами внешнего коллцентра для проведения тестовой серии холодных звонков. Был создан скрипт разговора – с выходом на ЛПР, первичной квалификацией клиента и выяснение потребностей. И потом лид передавался в существующий отдел продаж для дальнейшей работы.
Это решение позволит протестировать гипотезу о целесообразности использования холодных звонков для увеличения клиентской базы, оценить конверсию в лиды и дальнейшую конверсию в клиентов, оценить стоимость привлечения клиента и сравнить ее существующими инструментами.
И в дальнейшем рассмотреть варианты использования этого инструмента.

  1. Создание своего отдела холодных звонков для последующей передачи лидов в существующий отдел продаж
  2. Использование стороннего колл центра дял генерации теплых лидов.
  3. Дополнительное создание второго отдела продаж для работы с полученными из холодного обзвона лидами

Полученный результат.

Принято решение о сотрудничестве с внешними колл центрами. Это сэкономит деньги на рабочие места и обучение менеджеров по холодным звонкам. И позволит получить ответ на вопрос об эффективности холодных звонков.

Выводы из кейса.

При постановке задачи желательно не прятать свои истинные цели за словами – в процессе работы цели все равно всплывут, но будет потрачены время и деньги. При этом может быть создана более нервозная ситуация, которая будет мешать продуктивной работе.
Повышение продаж нужно начинать не через экстенсивные методы – больше клиентов, а через улучшение существующей системы взаимодействия с клиентами – так каждый рубль прибыли обходится дешевле.