круглосуточная работа

Не гасите свет!

круглосуточная работаБольшинство компаний на рынке в2в не может работать круглосуточно.
Особенно это касается менеджеров, принимающих заказы.
Отчасти это связано с тем, что когда наступает ночь, то количество предпринимателей, желающих заказать печать каких-либо бланков или продвижение сайта резко уменьшается.
Да можно сказать – стремится к нулю.

Но вот, что интересно.
Когда человек приходит домой и превращается из менеджера компании в обычного человека – мужа, отца, брата – ведь чаще всего он не перестает быть менеджером. И продолжает заниматься своими менеджерскими функциями – пусть уже и в очень ограниченном виде.
Но он и его мозг продолжает заниматься решением поставленной перед ним задачи.

Скорее мозг, чем руки.
Но мозг так устроен, что если он чего решил, то обязательно даст команду на выполнение.
И руки будут двигаться, нажимая клавиши на ноутбуке, загружая в мозг информацию, необходимую для решения задачи.
Чтобы завтра, придя на работу – приступить уже к решающим действиям.

Итак, менеджер хочет получить информацию, но вас в офисе нет и значит лично вы и ваши сотрудники ничем не можете ему помочь.

Но ведь у вас есть постоянно работающий инструмент, с помощью которого вы можете давать консультации и даже продавать!
Это ваш сайт и ваши группы в социальных сетях.

И как работают большинство таких помощников?
Еще хуже, чем живые менеджеры!

И если из менеджера хоть как-то можно вытянуть какую-то информацию. Если он не знает сам, то пойдет у кого-нибудь спросит или переключит на старшего товарища.
А вот если информации нет на сайте, то уже никаким способом вы не сможете ее получить.
И каждый раз попытки что-то найти будут возвращаться пустыми, как невод, когда в океане нет рыбы…

А на каждой планерки мы пламенно говорим, что нам важен каждый клиент, каждое его обращение.

Мы видим, что операторы сотовой связи, банки во всю стали использовать роботов с искусственным интеллектом и говорящих человеческим голосом. От них очень мало проку – но они пока только учатся и скоро вполне начнут заменять операторов коллцентра и сотрудников техподдержки.

Малому бизнесу такие инструменты пока не по карману.
Но сделать сайт, на котором можно найти ответы на большинство вопросов ваших клиентов и дать возможность клиенту оставить заявку – это под силу любому бизнесу!
Так почему вы этого не делаете?
И отдаете клиентов своим конкурентам!

 

очередь клиентов

А вы нам подходите?

очередь клиентовМечта любого коммерсанта  — у вашей двери стоит очередь клиентов, а вы — выбираете с кем вы будете работать.
Вам кажется, что это сказка и в реальной жизни такого быть не может?
На самом деле – все возможно.

В середине 90-х годов, все рекламные агентства провинциального города С. возили файлы в Москву, чтобы напечатать офсетные тиражи буклетов, календарей и другой полиграфической продукции. Это было дорого, долго, а главное – невозможно было предсказать качество полученной продукции.
Ошибки могли быть как на вашей стороне, так и на стороне типографии, а в условии удаленности друг от друга крайними всегда оказывались мы.

И вот в городе появилась первая коммерческая офсетная машина.
Однокрасочная.
Но именно коммерческая – то есть не надо было никого просить что-то напечатать – это было главной задачей этой машины.

И сразу выстроилась очередь.
Цены были выше, чем в столице.
Но с учетом накладных расходов, затрат времени, а главное – понимания как все происходит – цены всех устраивали.
И в результате эта типография забрала практически все офсетные тиражи нашего города.

Понятно, что бесконечно это не могло продолжаться – вскоре в городе появились еще несколько аналогичных машин, но первым кому все звонили посчитать тиражи – была эта типография.

То есть если вы можете решить проблему пусть и временного, но дефицита какой то услуги или товара – вы получите сказочное преимущество.

Но дефицит не может быть вечным.
Печатных машин в городе стало достаточно, чтобы сама печать перестала быть чем-то экзотическим, но возникли следующие дефициты.

Во-первых, машины были, но печатать на них было некому – какое то время ушло на подготовку специалистов печатников.
А главное – дизайнеры первой типографии уже совершили все возможные ошибки и знали особенности подготовки макетов для офсетной печати.
Это было огромным преимуществом, которое еще долго создавало очередь к дверям заветной типографии.

Но и это было еще не самым главным!
Благодаря этой очереди менеджеры типографии научились работать с совершенно разными клиентами – из разных отраслей, разного размера, разного характера.
И в результате стали максимально клиентоориентированными.
И получили огромное количество других заказов , не связанных с офсетной печатью.

Это была главная прибыль от покупки той самой офсетной машины.
Агентство получило огромное количество лояльных, а главное – богатых клиентов.

Посмотрите на свой рынок – возможно на нем есть какой-то дефицит, пусть небольшой. Благодаря которому вы выстроите к вам очередь клиентов, а потом сможете многократно ее монетизировать!

инструменты продаж

Не используйте те инструменты, с которыми не умеете работать

инструменты продажСейчас стало модно ставить на сайте всплывающего консультанта.

Типа не беспокойтесь – я вас отвлекать не буду – но в случае чего – я тут, рядом – стоит только нажать кнопочку.

На самом деле занятная штучка и вполне себе работающая – я частенько ей пользуюсь, чтобы получить ответ прямо сейчас.

Но сегодня произошло страшное.

Пришло очередное письмо. Очередное из сотни автоматически настроенной серии. Серия очень забавная – то меня смешивают с грязью, показывая уровень моего неумения, то сулят златые горы, как только я приобщусь к тайне, то манят пряником, то бьют кнутом… То есть хорошая серия писем. Продающая.

И сегодня я сдался.

И денежка не очень большая, да и товар интересный.

Захожу на сайт.

И тут же выскакивает попрыгунчик – господин, я здесь – чего изволите. Я изволил, чтобы он ушел и принялся изучать условия. Меня все устроило, кроме формы оплаты. И мне очень сильно захотелось узнать прямо сейчас – а могу ли я заплатить ну несколько по другому, ни как они предлагают. Не скажу, что моя форма оплаты была какая то извращенная – нет весьма распространенная. И я решил задать вопрос этому всплывающему консультанту. И даже оставил в его формочке свой телефон и электронный адрес на случай, если настоящий консультант ненароком вышел по своим делам перестал следить за своим виртуальным собратом.

И тишина…

Представляете, хозяин так старался. Затаскивал меня на вебинары, сочинял письма, отправлял их, заставлял меня постоянно подтверждать свой интерес к происходящему. А в самый ответственный момент облажался – его инструмент оказался бракованным – представляете, что у купленного вами молотка отвалилась ручка или еще хуже – в самый ответственный момент порвался “дюрекс”. Как бы вы почувствовали себя в этот момент?

Все эти слова написаны только ради того, что если вы начинаете использовать какие то инструменты – то пожалуйста заботьтесь об их работоспособности.

увольнение сотрудника

Легко ли уволить нерадивого сотрудника?

увольнение сотрудникаВсе увольнения можно разделить на четыре категории в зависимости от ответов на два вопроса. Первый – по чьей инициативе происходит увольнение – по вашей или инициативе работника. И второй – устраивает ли вас этот работник или нет. Здесь я всегда подчеркиваю право руководителя определять соответствие работника занимаемой должности.

В зависимости от ответов получим четыре ситуации.

увольнение сотрудника«Самодурство» – самый неприятный способ избавления от сотрудника. Чем руководствуется руководитель в данной ситуации представить совершенно невозможно, как невозможно и предвидеть эту ситуацию заранее. В моей жизни была ситуация – утром я пришел на работу, а в 12 часов был уволен со словами «Я понимаю, что увольняю лучшего работника организации. Но я принял такое решение». В этом случае необходимо настаивать на выполнении работодателем всех своих финансовых и прочих обязательств. Впрочем и сами работодатели понимая капризность этой ситуации особо не спорят по сумме выходного пособия – за прихоти надо платить…

«Конфликт интересов» – самая сложная ситуация. К ничего не подозревающему руководителю приходит ключевой сотрудник и бьет его по голове листком бумаги с написанным заявлением. Как правило за этим заявлением стоят какие-то недовольства условиями труда и заработной платой. И если их «отрегулировать», то ситуация нормализуется и сотрудник продолжает работать. Опасно, когда такая ситуация повторяется слишком часто. Вы либо катастрофически недоплачиваете своим работникам, либо они организовались в теневой профсоюз и устроили показательную дойку работодателя.
Иногда, даже ключевому сотруднику надо дать право «налево». Может человек засиделся и ему просто нужны свежие ощущения – дайте ему такую возможность и пообещайте взять его обратно, когда кровь перекипит и он будет готов принять ваши условия. Помогает. Практически всегда. Если только нет чего то другого – личного и жесткого…

«Райское наслаждение». Очень редкий случай. Происходит как правило из-за внешнего давления на нерадивого сотрудника. Этим летом у меня была такая ситуация – я обострил тлеющий конфликт и перевел его в открытую фазу – практически до мордобоя. Но я сумел избежать мальчишества и человек написал заявление за два дня до очередного отпуска:)

Без такого давления ситуация может перерасти в
«Новые возможности», когда вы сами вынуждены увольнять нерадивого сотрудника.
Здесь надо четко понимать, что каждый день, проведенный этим сотрудником на работе приносит вам только убытки. И оставляя его на работе, вы развращаете коллектив, уменьшаете свое влияние на процессы, происходящие в нем, увеличивая свои убытки в геометрической прогрессии.

Трудовой кодекс дает нам некоторые возможности уволить такого сотрудника по административным статьям, ведь чаще всего они не очень дружат с дисциплиной – опоздания и прогулы – это кровные братья таких работников.
Увольнение таких сотрудников тяжело только психологически – они давят на вас грузом своих проблем и перекладывают на вас вину за собственные ошибки – мол не подсказали, не поправили, но теперь они все поняли и именно завтра они начнут новую жизнь.
Выбросьте все это из головы!
Эти люди неисправимы.
По крайней мере до тех пор пока злодейка-судьба не ударит их.
Но в вашей организации они обречены быть неудачниками. Потому что это их выигрышная стратегия. И если вы пойдете у них на поводу они еще больше укрепляться в мыслях о своем величии и незаменимости.

Другой их аргумент – меня никто не ценит, я могу ого-го сколько, только мешают супостаты развить свой талант и нет подходящего бревнышка, чтобы запулить вон в ту тучку. Здесь уместно вспомнить пословицу про танцора и сказать, что в другом месте мешать раскрытию его талантов вы точно не будете.

Жесткость и краткость – вот успех подобных переговоров. Нельзя дать почувствовать брешь в своих позициях и нельзя пускаться в дискуссии по переливанию воды.
90 % таких ситуаций заканчивается безболезненно и вы мирно расстаетесь «по собственному желанию». В оставшихся случаях вам будут грозить трудовой инспекцией, юристами, судами, штрафами…Все это блеф. От вас ждут маленькой подачки напоследок. Подумайте сколько денег вы уже сэкономили – не будьте жадными – поделитесь с нищими.
Если вы хотите проявить твердость – вы добьетесь результата, только вам придется организовать «правильные» условия работы – 9.00 – 18.00, тотальный контроль, жалобы клиентов…- фантазия разъяренного директора бесконечна и изощренна.

Ничего не бойтесь!
На вашей стороне самая большая правда – этот человек тормозит ваш бизнес и мешает вам развиваться, не дает вам зарабатывать столько, сколько вы хотите.
Ради этого стоит пережить несколько неприятных минут.

По мотивам этой статьи я выступил на конференции

кризис в организации

О персонале и кризисах…

кризис в организацииЧто лежит в основе всех кризисов в организациях?

Как это ни странно – это управленческие ошибки руководителя.

Как спросите вы, а как же финансовый кризис или давление конкурентов?
Никак – это внешние причины, а как говорил профессор Преображенский «Кризис он не в сортирах, он – в головах» И именно поэтому бороться с кризисом можно и нужно только изменяя свою управленческую парадигму.

Как показала практика примерно половина руководителей не знает, что организация в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых заканчивается кризисом. Это так называемые кризисы третьего года и дальше по нарастающей. Именно в эти моменты происходит «взросление» организации и именно в эти моменты закладывается потенциал для дальнейшего роста.

Но кроме этих кризисов, существует очень важная проблема, которая часто сводит на нет все усилия по работе с персоналом. И эта проблема опять сидит в руководителе.
И называется она «я такой же как вы».

Что это означает?
Это означает, что руководитель не вырос из детских штанишек, в которых он вместе со всеми трудился в своем бизнесе. Да, на этапе стартапа. когда нет денег для развития, когда нет возможности нанять самый лучший персонал, когда нужно делать десять дел одновременно -да, на этом этапе – директор – мотор бизнеса, а часто и все остальные части.
Он заряжает других своим энтузиазмом.
Он помогает решить трудные задачи.
Он продает, изготавливает, развозит…
Кажется, что он делает все.

И сотрудники, как это ни странно, привыкают к этому.
И часто вместо того, чтобы разобраться с проблемой, просто ждут когда у директора дойдут до нее руки. И трудно их обвинять в таком поведении. Им же никто не сказал, что так нельзя. И самое главное – директор не запретил так делать, точнее директор по прежнему уверен, что единственный человек в фирме, который может что то делать – это он сам.

А дальше происходит по нарастающей.
Директору надоедает такая ситуация.
Он увольняет рьяных ничегонеделателей.
И принимает на работу новых сотрудников.
И что происходит?
А происходит то, что новые сотрудники очень быстро перенимают повадки старших товарищей – человек по природе своей ленив и если можно не делать, то он и не будет делать!
И потом все проходит по второму кругу.
И вместо того, чтобы задуматься, что проблема может быть в нем, директор уверует в мысль, что все сотрудники – тупицы и лентяи и фирма жива только благодаря ему.
И приняв это как аксиому, он уже не стремится поменять порядок вещей, а пытается минимизировать свои потери – снижая зарплату персоналу и уменьшая свой бизнес, доводя его до «карманного» уровня.

Есть ли решение этой задачки?

Есть! — и о нем мы поговорим в следующий раз.

убийца организации

Почему сотрудники не могут «убить» организацию.

убийца организацииЯ уже говорил о двух «убийцах» организаций – это владельцы и государство, на самом деле есть еще третий убийца, но обо всем по порядку.

Самый простой способ «закрыть» бизнес – это когда владелец решает расстаться с ним. Причины могут быть самые разнообразные, но все они сводятся к одной – бизнес перестает выполнять те задачи и цели, ради которых он начинался. Не важно почему это происходит, владельцы не хотят вникать в подробности, у них есть право и они этим правом пользуются.

Но гораздо больше проблем может причинить государство. Причем решения, которые оно принимает часто касается не отдельных фирм, а целых отраслей. Мы сейчас наблюдаем смерть «игрового бизнеса», то что происходит сейчас – это агония, попытка надышаться на будущее, но в целом этот бизнес обречен. Мы видели что произошло с рынком алкоголя, когда были приняты решения об акцизных складах и электронном контроле – рынок просто не работал несколько месяцев. А запрет на ввоз грузинского и молдавского вина просто разорил множество фирм.
Ужесточение налоговой политики заставляет бизнес оптимизировать бизнес процессы и повышать их эффективность. Несомненно какая то часть мелкого бизнеса разорится или уйдет в тень…

Эти два «убийцы» были всегда. В последнее время появился третий, очень коварный убийца – это крупные конкуренты.

Бизнес не может существовать без конкурентов. Конкуренция – это механизм движения вперед. Но только при условии, что конкуренция происходит с себе подобными. Бессмысленно плевать в океан, думая изменить его кислотно-щелочной баланс. Бессмысленно таранить «жигулями» столбы на обочине… Когда в город приходят федеральные игроки, город замирает в ожидании… А потом судорожно начинает продавать свой бизнес. Сначала дорого, потом – дешевле, а в последний момент – совсем за бесценок.
Это особенно заметно по салонам связи. «Евросеть» заставила местных бизнесменов сдаться и продать ей свои салоны. Тоже самое происходит когда в регион приходит производитель – местные дистрибьютеры вынуждены уходить с рынка или менять свои бизнес процессы.

Вот три силы, способные погубить бизнес.

Сотрудников среди них нет. И знаете почему?
У них нет такой силы, такой мощности, таких убийственных аргументов.

За свою бизнес-жизнь, я трижды покидал организации, в которых играл ведущую роль. И в двух случаях из трех организации живут до сих пор, а третья – умерла, а знаете почему? Потому что там я был владельцем! Из моей прошлой организации одновременно ушли коммерческий директор, два начальника производства, ведущий дизайнер, два менеджера и бухгалтер. И что? За три месяца я смог ликвидировать последствия их ухода, а сейчас мы развиваемся более динамично, чем при них.

Представьте, что вы создали бизнес по созданию сайтов. Вы ничего не понимаете в дизайне, но вы – организатор этого бизнеса. Допустим, к вам приходит дизайнер и говорит – я ухожу. Что делаете вы? – находите нового! Уходит менеджер – принимаете двух, трех!!! До тех пор, пока бизнес будет интересен вам лично, никто из сотрудников не сможет его погубить.

Ибо именно вы – тот самый маньяк, который является стержнем, основой бизнеса!

СВОТ анализ

Про слабые стороны в СВОТ анализе.

СВОТ анализБывает, что проводя СВОТ анализ понимаешь, что есть один – главный – фактор развития компании и к сожалению, этот фактор находится в разделе «слабые стороны».

Вообще-то при проведении СВОТ анализа нужно обращать внимание на те факторы, на которые у вас есть возможность влиять – на ваши сильные и слабые стороны. И один из важных принципов гласит – лучше усилить сильное свойство, чем тратить время на борьбу со слабыми. Сила сильных сторон обычно может нивелировать слабость слабых, но в моей практике были случаи, когда именно слабые стороны определяли развитие компаний.

Вот несколько примеров.

Одно из крупнейших рекламных агентств в провинциальном городе. Я наблюдаю его почти десять лет, поэтому все случившееся произошло у меня на глазах.

Проводя СВОТ анализ в первый раз я обратил внимание, что большинство и слабых и сильных сторон связано с одной личностью – владельцем бизнеса.  И анализ показал, что самой «сильной» слабой стороной компании является доморощенный менеджмент владельца. Формально он не являлся руководителем компании, у него был наемный директор и это еще больше усугубляло ситуацию. Владельцу казалось, что никто кроме него не может болеть за его интересы. И поэтому он вмешивался в любые процессы, но делал это спонтанно – как бы проходя мимо. В его действиях отсутствовала система и поэтому нельзя было прогнозировать в каком месте может «рвануть» завтра.
Мы придумывали различные формы владельческого контроля – все напрасно, через пару недель владелец срывался и все возвращалось на круги своя.
При этом начались следующие процессы – сильные стороны, связанные с владельцем стали уменьшатся. Его связи в деловых кругах обесценивались – кто то уходил на пенсию, к тому же госструктуры и крупный бизнес перешел на распределение заказов через тендеры. А слабые стороны – усиливались. Все меньше специалистов были готовы связать свою трудовую деятельность с этим агентством – практически каждый второй дизайнер города побывал в штате агентства… В результате ситуация стала критическая.
И выход в ней нашелся почти случайно.
Сын владельца решил изменить формат свей карьеры – из чиновника вернуться в бизнес.
это позволило отправить папу на заслуженный отдых и сосредоточить в руках сына и владельческий контроль и оперативное управление.
Другое дело, что только этого было недостаточно.
И поэтому компания потеряла свое место на рынке и из середняков скатилась в большую массу обычных рекламных агентств.

Всего этого можно было избежать, если в момент проведения первого СВОТ анализа владелец не отмахнулся от выводов о критической роли именно той – главной – слабости и связи большинства сильных и слабых сторон именно с его личностью.

СВОТ анализВторой пример. Небольшая семейная компания оптовой торговли всякой мелочью. Формально владельцем является глава семейства, но в момент проведения СВОТ анализа выясняется, что самая большая слабость компании – это нерешительность в принятии решения владельцем.

Причем оказалось, что эта нерешительность и желание «посоветоваться» имеет отношение ко всем бизнес процессам.
С одной стороны – оптовая торговля не так сильно меняющийся бизнес, если мои покупатели перепродавая мой товар зарабатывают, то какой смысл менять поставщиков? При этом за последний год ушла почти третья часть клиентов.
Это серьезный показатель, что проблема не только в товаре, сайте или чем то еще, имеющим отношение к бизнесу – это проблема связана с механизмом принятия решения.

Так как компания небольшая, то и предлагаемое нами решение было простым. Мы предложили создать несколько наблюдательных или совещательных советов. Из трех человек каждый. В который входили бы – владелец компании, его супруга и внешний человек , чьему мнению владелец бы доверял.  Контрольный пакет при голосовании всегда бы оставался в руках семьи, но при сложных вопросах можно было получить более «правильное» решение, которое бы основывалось на здравом смысле, а не на желании постоянно советоваться.
Мы создали три таких совета – товарный, какой товар купить, по какой цене продать, маркетинговый – какие рекламные решения запустить, какой должен быть сайт и финансовый – как тратить заработанное и как заработать больше. Нашли трех экспертов, чьему мнению владелец доверяет, разработали процедуру…

Нас хватило на три заседания.
Бесконечное затягивание обсуждения, а может следует рассмотреть еще эту возможность…

Члены советов разбежались – у них был простой интерес – отработать методику и начать внедрять ее в более крупных организациях, но к сожалению наш эксперимент провалился.

Компания остается на рынке. За последний месяц ее покинули еще несколько покупателей. Что с ней будет завтра ? – скорее всего она останется на рынке, найдет небольшую группу своих клиентов и будет вести мелкую оптовую торговлю.

СВОТ анализИ третий пример. Еще одно рекламное агентство. Из старого капиталистического прошлого. Это кстати очень заметно, когда компания или владелец пришли в бизнес в начале 90-х прошлого века.

Обычно они очень самоуверенны – как же я прошел огонь и воду и остался жив, когда сотни моих партнеров разорились или ушли из бизнеса.

Поэтому проводя СВОТ анализ можно безошибочно сказать, что две самые «важные» стороны с обеих сторон – и силы и слабости будут связаны с личностью владельца.
Так оказалось и в этом случае.
Вот только все сильные стороны были уже растеряны в боях и единственная сильная сторона значилась как «многолетний опыт работы на рынке». Под это определение можно подвести разные характеристики, но все они были очень размыты. По идее за столько времени можно было накопить набор инструментов для работы, но их не было – не было ни плоттера для печати, ни неонового завода, ни офсетной машины – хотя все вроде бы покупалось… Можно было обозначить что каждое юридическое лицо города так или иначе что то заказывало у нашей компании, но это было еще в прошлом веке и немногие из тех дожили до нынешних времен.
А среди слабых сторон значилось некое самодурство директора-владельца, проявляющееся в непоследовательных решениях и большое желание все бросить и жить с семьей в собственном доме. Тем более что и семья и дом уже были.

За прошедшее время были попытки найма исполнительного директора, чтобы отдать ему все-все-все и приезжать раз в неделю за дивидентами. И попытка поставить во главе компании свою жену. И приглашение партнера, который бы привел все в порядок.
Но все в разное время разбивалось об одно и тоже – нежелание выпустить из рук контроль.
При этом в компании процветает жуткое воровство.
В тучные годы воровали по-крупному, сейчас  — по мелочи, но все равно воруют.
Я кстати заметил, чем более жесткий контроль, причем формальный контроль, тем больше воруют.

Так вот оказалось, что за эти годы все более-менее значимые активы были проданы или потеряны. И сейчас компания размеренным шагом идет к гибели.
Спасти ее невозможно – потому что из реальных активов у нее осталось только имя и двадцать пять лет истории. Но почему то на это покупателей не находится…

Я описал эти три истории для того, чтобы вы – владельцы малого бизнеса – понимали, что все слабые стороны вашего бизнеса связаны не с кем то еще, а с вами. И чем «слабее» ваша слабая сторона – тем больше ее связь с вами и устранить ее можно только изменив свое отношение к бизнесу!

Двоевластие

двоевластиеДвоевластие – очень страшная болезнь управления.
И в бизнесе, и в спорте.
К чему оно может привести мы видим сейчас на молодежном чемпионате по хоккею.
Казалось бы – есть главный тренер Брагин – кумир молодежки, творец наших побед и медалей. Авторитет. Глыба. Глыбище.
И вдруг рядом с ним появляется Профессор.
Может быть и великий хоккеист. Но в прошлом.
А ныне – он больше функционер и хоккейный агент.
Формально – помощник.
А не формально?

Битва за планшетку, потухший взгляд Брагина и множество других мелочей говорят нам, что не все так просто в нашей сборной.
Но еще больше об этом говорит результат.

Победа над Канадой всегда ценилась в нашем хоккее очень высоко.
И часто подводила нас на взрослых чемпионатах – когда после этого сборная считала свою задачу выполненной и оставалась без медалей. Зато с победой над Канадой.
И похоже молодежка идет по этой проторенной тропинке.
И тут бы направить ее на путь истинный, рассказать чем может закончится эйфория канадской победы, но кто это должен сделать?

Ребята рады бы послушать, но кого?
Они в сложном положении.
Двоевластие – очень страшная ситуация.
Гораздо сложнее, чем безвластие.

Природа не терпит пустоты и на пространстве безвластия всегда появляется сильный лидер, который начинает вести за собой. А двоевластие приводит к ожесточенной борьбе за власть, которая приводит к ослаблению. Всего и всех. В конечном счете кто-то побеждает.
Но управлять уже некем. Команда распалась, менеджеры разбежались, бизнес разрушен.

И тут приходят совершенно другие люди и забирают остатки.
По дешевой цене.
Почти даром.
За обещание.
За обещание управляемой сытой жизни.

Как болельщик я очень хочу, что мы победили.
Ребята действительно стараются и они очень талантливы.
Они достойны победы!

Как консультант я хочу, чтобы нашелся человек, который навел порядок на командном мостике.
Сказал кого надо слушать. Чьи указания выполнять.
А может взял бы управление на себя.
Тогда я бы выключил в себя консультанта и смотрел бы матчи как обычный болельщик.