системный подход

О пользе системного подхода

системный подходВ одной ленте в Фейсбуке появился пост загадка.
Почему на разных бутылках вина изображены разные велосипеды.
На бутылке белого изображен обычный велосипед, а на бутылке красного – тандем.

системный подход
Что тут началось!
Что это вино для двоих. Что это вино крепче и ты быстрее уезжаешь.
И множество других версий.

Мне показалось интересным поискать решение. И пробил это вино в интернете и персое, что я нашел было то, что есть еще розовое вино, на котором изображен велосипед с багажником.

системный подходТо есть картина мира становилась еще более запутанней.

И я ожидал, что автор дополнит свой пост найденной мною информацией и сделает загадку еще более сложной и почти неразрешимой.

На самом деле почему на бутылках вина трех разных сортов изображены три разных велосипеда?
Загадка? – еще какая!

Но у этой загадки оказался очень простой ответ.

Опять таки – заглянув в интернет, я обнаружил, что это вино производится в Германии, а в Россию поставляется эксклюзивно для супермаркетов «Лента». Что в этом такого спросите вы?
системный подходА то, что в Германии для себя делают только белое вино, на этикетке которого изображен велосипед. Это просто фирменный стиль этого вина. Дизайнер придумал это много лет назад – велосипед как символ путешествия на природу и вино позиционировалось как легкое вино для пикника. Белые вина очень хорошо гармонируют и с природой и с пикником.

системный подходА вот когда начали поставлять вино в Россию, решили сделать всю линейку. Добавили красное и розовое вино. Понятно, что если делать что то эксклюзивно и тратить деньги на рекламу и продвижение, то лучше это делать не для одного товара, а для линейки товаров. Тем более, что в России более популярны не белые, а красные вина.
И вот тогда дизайнер – уже не очень понятно чей – немецкий или российский – нарисовал еще две этикетки, на которых изобразил тоже велосипеды, но другие – тандем и с багажником.

Решение загадки оказалось очень простым!
И не имеет никакого отношения к креативности.
Но имеет отношение к системному мышлению!

Получив какие то данные можно искать какое то загадочное объяснение.
А можно обратиться к системному подходу и найти дополнительные данные и получить простое и понятное объяснение ситуации.
Если бы дело касалось только этих двух бутылок вина, то я вряд ли написал эту статью.
Дело касается очень многих других загадок бизнеса.

Которые решаются системным подходом!

дорожная карта

Цель и среднесрочные планы.

дорожная картаНедавно я проводил стратегическую сессию по составлению дорожной карты.
Клиент – начинающий предприниматель, который пока не может выбрать чем именно хочется заниматься. Но это что-то связано с образованием.
С детским образованием.
Поэтому, прежде, чем составлять дорожную карту пришлось уточнить чем именно хочется заняться и на чем будет построен бизнес.

Это очень важный момент.
Когда мы начинаем думать о бизнесе, внутри нас борются две его составляющие – стремление принести пользу миру и реализовать себя и желание заработать денег и сделать свою жизнь лучше. Когда она из этих составляющих отсутствует, то это что угодно – но не бизнес.

В данном случае мы начали от того, чем не просто хочется заниматься, но чем можно заняться прямо сейчас. Ведь – именно с этого начинаются почти все бизнесы. С малого. Но реально воплотимого в жизнь.
Предпринимательница имеет диплом логопеда и какое то время проработала по специальности. Казалось бы – вот она синица в руках. Открывай курсы, принимай учеников – зарабатывай!
Но судя по голосу – не цепляет эта цель.
Хотя есть куда развиваться, но чувствуется – не цепляет.

А я точно знаю, что происходит, когда цель не цепляет.
В этом случае – ничего не происходит!
Включается внутренний саботажник и все усилия сводятся на нет.
Это еще бывает, когда цель – маленькая и легкодостижимая.
Для ее достижения не надо ничего преодолевать – достаточно просто позвонить.
А в таком случае эта цель не мотивирует.

А мотивирует только Большая Волосатая Цель, как ее назвал Джим Коллинз.
И я то знаю, что происходит, когда ты попадаешь в ситуацию, когда начинаешь чувствовать эту цель. Ты просто преображаешься. Ты получаешь огромный прилив энергии. И готов свернуть горы.

Итак – а что будет этой Целью в нашем случае?
У нашей учительницы была такая мечта – это своя собственная частная школа.
Огромная ЦЕЛЬ.
Но тут было важно немного препарировать эту цель.
Ведь каждая школа состоит как минимум из двух – достаточно разных модулей.
Школа – это менеджмент – управление и преподавание – методика и знания.
Очень важно в случае таких сложных целей разложить ее на составляющие и понять какая именно часть является Целью для собеседника.

Ведь если цель – это реализовать себя как педагога, воплотить в жизнь какую то свою уникальную методику, то для этого не надо создавать свою школу. Как говорится, если хочется холодца, то не нужно убивать свою свинью. Если все дело в самореализации как педагога, то достаточно пойти в ближайшую гимназию, лицей или другую частную школу. При нынешнем дифиците талантливых педагогов, вам вряд ли откажут. Или дадут попробывать реализовать задуманное во внеклассном процессе. Но в любом случае – вы получите шанс реализовать себя.

Но если вам хочется создать именно Школу, то без живого воплощения своих идей вам не обойтись.

И мы поняли, что Цель – это именно Школа.

Замечательно!
На чем обычно сгорают те, кто нашел свою Большую Волосатую Цель и готов двигаться вперед?

Правильно!
Они не знают куда идти!
У них нет карты маршрута.
Казалось бы – вот она Цель, она должна светить и манить и все дело двигаться прямо и не сворачивать. Но так обычно не получается.

дорожная картаИ мы начали строить дорожную карту.
Создали три временных реперных точки – 2-3 месяца, год и 2-3 года.

Я по своему опыту понимал, что эта цель требует длительной работы и сначала поставил ее в точку 2-3 года. И по изменившемуся тону голоса, понимаю, что промахнулся.

Если Большую Цель поставить в далекую перспективу, то она престает мотивировать прямо сейчас. Чтобы этого избежать нужно придумать какую то подцель – пусть чуть меньшую, но такую же «заводную», чтобы не потерять драйва при движении к ней.
Или переставить Цель ближе – на точку 1 год. В этом случае есть опасность, что можно перегореть – очень много событий будет спрессовано в очень короткий промежуток времени. Но это позволит очень быстро получить результат.
И стало понятно, что Цель – частная школа очень хорошо встает на точку 1 год.
Ведь в любом случае 1 сентября 2021 года Школа должна открыться.
Как только мы это приняли, карта появилась очень быстро.

Итак, ближайшие 2-3 месяца нужно оценить какие ресурсы необходимы, чтобы открыть свою школу. Мы нашли варианты как получить эту информацию. И в качестве конечного продукта у нас должен появиться бизнес план. Главным образом – финансовый.

Второй этап – это принятие этой информации. Очень часто нам кажется, что наши цели легко достижимы. И когда мы сталкиваемся с тем, что для ее достижения нужны ресурсы в несколько миллионов, мы приходим в ступор и не знаем что делать дальше.
Поэтому я предположил, что второй этап будет этапом осознания и принятия.
И поиска этих самых ресурсов.

Третий этап – это создание школы в минимальной конфигурации – лицензии, договоренности с арендой, преподавателями. Потому что третий этап должен закончиться 1 марта.

Почему 1 марта? – потому что именно тогда начинается кампания по записыванию в школу новых учеников. То есть 1 марта у вас должны начаться продажи.
Продажи.
Очень неприятное для многих слово.
Но без продаж вы никогда не достигните своей Цели.

Потом появляется еще одна точка – июнь – когда вы должны начать превращать свою виртуальную модель школы в нечто осязаемое – тут появляются столы и стулья и школа приобретает свой адрес и наполнение.

Ну и, наконец, 1 сентября – звенит Первый Звонок в вашей новой школе.
Что может быть лучше!
Но на этом ваша дорожная карта не заканчивается.
Появляются новые цели и надо продолжать идти вперед!

Хотите получить свою дорожную карту?
Звоните, пишите, стучитесь!

кейс стади

Как я делал свой первый «кейс стади»

кейс стадиРазумеется самый первый «кейс стади» я сделал гораздо раньше – просто тогда он так не назывался и был похож на очень необычное коммерческое предложение.

А в 2008 году наслушавшись кастов Даниила Гридина и Фарита Насипова я решил сделать «кейс стади» для компании, в которой я тогда работал. Очень многое делалось что называется по наитию, но глядя на полученный результат – как в виде напечатанных буклетов, так и в виде полученных заказов, я понимаю, что все было сделано правильно!

Для начала я выбрал целевую аудиторию, для которой были разработаны первые «истории успеха» — для провинциальной полиграфической фирмы нет лучшего заказчика, чем местные нефтегазовые царьки. Благо клиентов в этой сфере у нас было предостаточно.

кейс стади

Я начал с того, что придумал общую концепцию и слоган для всех историй – у нас было очередное увлечение красным цветом, в который хорошо вписывались яркие фрукты и овощи, передававшие нашей истории свои свойства – сочность, сладость, перчинку, объемность – этих эпитетов было больше двух десятков. И во главе всей этой красной банды находился его величество слоган – «Мы знаем специфику вашего бизнеса». Возможно несколько банальный слоган – но в данном случае он реально отражал наше конкурентное преимущество – мы знали специфику нефтегазового бизнеса – мы знали потребности, мы знали методику принятия решений, мы знали схему работы, мы были готовы работать без денег – под честное слово, мы готовы были переделывать макеты, мы знали как эти макеты надо оформить, чтобы с ними могли пойти к генеральному – на самом деле эти знания дались нам не столько потом и кровью, сколько деньгами – и мы знали им цену.

Дальше все пошло по плану – Клиент – Задача – Решение – Результат-Успех

Многое делалось впервые и поэтому получалось несколько коряво.

«Кейс стади» — это ведь не просто история успеха, это сплав историй успеха двух компаний. Ведь только так – показав нашу неразрывную связь в решении, мы могли дать посыл, листающим наш буклет потенциальным клиентам – только вместе с «РэмГрафикс» можно достичь выдающихся результатов и получить качественную продукцию.

Поэтому основной акцент я сделал на наших клиентах.

Именно они в первую очередь должны были стать распространителями информации о нас и о выгоде сотрудничества с нами.
Сейчас я бы уделили клиентам еще больше внимания, а тогда мне казалось, что одной странички хватит, чтобы рассказать о бизнесе клиента , его руководителях, его успехах.

Я был не прав – о клиенте надо было говорить больше! Он этого заслуживал!

И при этом я практически ничего не сказал о компании, хотя в начале «кейс стади» представлял всю проектную группу – менеджеров, дизайнеров. Это было очень важно уже с точки зрения внутренней мотивации. И моя первая задача сделать «кейс стади» для каждого менеджера, чтобы при общении с потенциальным клиентом было виден уровень менеджера – ему можно доверять, он способен вести крупные, сложные, длительные проекты.

А дальше началась рутина – нужно было пересмотреть десятки проектов, чтобы выбрать те, из которых могли получиться качественные «кейс стади».

кейс стади

Тут возник вопрос. Очень часто клиент заказывает типовую продукцию – например, буклет или каталог. Казалось, что в нем такого интересного, что может не только привлечь внимание, но и показать наш уровень и наше внимание к клиенту. Да, задача стояла не в том, чтобы просто перечислить все, что мы сделали для клиента, а показать, то мы погружались в клиентский бизнес и предлагали решения для задач, которые уже были решены многократно и можно было посмотреть ответы. И практически в любом проекте мы могли найти изюминки и акцентировать на них внимание потенциальных клиентов. Это очень важное умение – находить неожиданное в казалось привычном и рассказывать об этом так, чтобы вызывать восторг и желание заказать!

Поэтому в каждом проекте мы находили такие изюминки и вытаскивали их наружу.

Так как эти «кейс стади» были что называется пробой пера, мы не всегда смогли достойно представить заключительную часть – использование нашей продукции для решения задач, стоящих перед клиентами. Надо было поскорее запустить инструмент в работу и мы ограничивались тем, что сумели быстро собрать – где то отзывами, где то фотографиями участия в выставках.

кейс стади

Зачем я так подробно рассказываю о таком инструменте, как «кейс стади»?

Я бы не обращал на него столько внимания, если бы не те результаты, которых мы достигли с его помощью.

После того как у нас были готовы первые буклеты, я целенаправленно поставил перед менеджерам задачу по инициированию встреч с представителями нашей целевой аудитории и одним из инструментов прохождения секретарского барьера было предложении о презентации нашего инструмента. Разумеется был написан скрипт, были составлены базы для обзвона.

Результат был фантастически успешным!

Мало того, что мы получили в качестве клиентов несколько компаний, обслуживающих наш нефтегазовый сектор – это хорошие клиенты, с которыми мы еще долго сотрудничали. Мы получили в качестве клиента «Саратовнефтегаз» — одну из крупнейших компаний нашего региона. Не по знакомству или по рекомендации, нет – что называется – с земли –с помощью холодного звонка и наших «кейс стади». Представить клиента потом рассказал, что с одной стороны нам повезло, что мы позвонили в период, когда решался вопрос изготовления полиграфической продукции. Но ключевым фактором, склонившим заказчика к сотрудничеству с нами – были наши яркие «кейс стади». Они выгодно отличались от презентаций других компаний и хотя там не говорилось о ценах, сроках и прочих деталях – решение было принято без обсуждения цены!

Это был грандиозный успех!

После чего нужно было принципиально менять подход к работе с клиентами, создавать полноценный отдел маркетинга, покупать СРМ-систему,  вкладываться в продвижение и захват рынка. Именно в этот момент мне показалось, что мы можем «уделать Софит!»

Но у этой истории к сожалению другое продолжение.

Сотрудники не могут убить бизнес.

Это могут сделать владельцы.

кейс стади

Какой тип контента нужно использовать при создании «кейс стади»

кейс стадиЯ написал статью «Как работает инструмент «кейс стади», но там разговор в основном идет о порядке блоков и примерном содержании. Сейчас я остановлюсь на различных типах контента, которые стоит использовать при создании «кейс стади».

Мы будем использовать «кейс стади» как напечатанный инструмент, поэтому мы лишены возможности использовать такой мощный тип контента как видео. Но это кстати и хорошо – видео часто отвлекает от сути предложения и при завершении просмотра возникает чувство, что ты познакомился со всем предложением – закрываешь плейер и автоматически переключаешься на следующее дело или письмо. Поэтому отсутствие видео – это большой плюс, но некоторые технологии видео мы будем использовать при создании «кейс стади».

Первый тип контента – это цифры.

Цифры можно во всех блоках нашего «кейс стади» — при описании бизнеса клиента – место на рынке, количество партнеров в отрасли, количество внедренных проектов – все что можно представить в виде цифр – нужно представлять в виде цифр. Любая цифра повышает доверие к сказанным вами словам.

При описании вашего решения цифры могут фигурировать в виде количества предложенных вариантов – если вам надо показать, что было проведено исследование и тестирование, количество сотрудников и продолжительность работы над проектом – если вам нужно показать ваше отношение к заказчику, скорость решения задачи – если нужно показать вашу работоспособность и возможность работать в режиме аврала.

Очень важно использовать цифры в рассказе клиента о полученном результате – количество новых заказов, рост продаж, известность на рынке – все это может быть хорошо показано в виде цифр.

В каком виде можно использовать цифры.

Что называется цифры сами по себе. При этом следует выделить главные цифры в тексте цветом или шрифтом, чтобы обратить на них внимание.

Цифры могут быть помещены в таблицу. Это не самый распространенный способ использования цифр, но если в вашем «кейс стади» много цифр, то подумайте как их скомпоновать в виде таблицы и при этом обратите внимание на ключевые показатели – их надо выделять – в отдельный столбец и другими визуальными способами.

Цифры могут быть элементами инфографики – это один из самых насыщенных  дизайнерских элементов – в нем одновременно сосредоточена точность цифр и яркая визуализация. Самым простым способом сделать инфографику – это использовать различные диаграммы с текстом.

кейс стадиЦифры могут быть использованы в качестве буллетов и ярких элементов дизайна.

Второй вид контента – это визуальный ряд.

Желательно каждый завершенный раздел текста дополнять визуальным рядом .

Рассказ о компании клиента – вот фото директора, вот работа на объекте и т.п. – фотография помогает приблизиться к клиенту, погрузиться в его бизнес – «сродниться» с ним.

Очень важно использовать визуальный ряд в рассказе о задачах клиента и вашем решении ее. Здесь мы можем использовать нечто подобие раскадровки видео – что было, наша работа над проектом – что стало. При этом можно поставить тайминг процесса и добавить соответствующее оформление. Это позволяет показать динамику процесса.

кейс стадиЕсть и другой инструмент, позволяющий сосредоточиться на главном – это увеличение самых важных элементов дизайна. То есть мы показываем разворот буклета и отдельно делаем выноски с увеличенными элементами – теми, что являются самыми важными в этой работе.

Если у вас простая работа и вам нечем похвастаться – поместите фотографии своего производства – вид печатающей машины, карусельный станок шелкографии, ракурс станка для тиснения – все это добавит очков вашей команде. Даже фотография монитора с открытым файлом в фотошопе может выглядеть очень потрясающей. Не бойтесь экспериментировать.

Третий тип контента – это текст.

Самый сложный тип контента.  Требует много работы. Гораздо больше, чем цифры и фото – поэтому если вам сложно работать с текстом старайтесь заменить его другими видами контента, а текст используйте в виде связок между отдельными блоками.
Но высший пилотаж в составлении «кейс стади» — это использование  элементов сторителлинга или рассказывание истории – тогда весь «кейс стади» — это одна большая история и она получает разные направления развития. В следующий раз я подробно остановлюсь на этом инструменте.

кейс стадиА пока вы можете использовать обычное описание – в котором выделяйте главные моменты – в виде цитат, буквиц абзацев, заголовков разделов и прочих дизайнерских изысков. Это поможет вам расставить правильные акценты и сделать движение по «кейс стади» легким и целенаправленным.

И это самое главное – не забудьте о цели, ради которой вы создаете этот «кейс стади» — увеличению вашей узнаваемости, повышению рейтингов, а главное – получению новых заказов. Не забудьте про свое коммерческое предложение и свои реквизиты.

кейс стади

Как работает инструмент «кейс стади»

кейс стадиС чего начинается разработка этого инструмента?

С того, что у вас есть клиент в нужном вам целевом сегменте, вы для него сделали проект, решили задачу и он в дальнейшем получил дополнительную прибыль, новых клиентов, используя его.

То есть должны быть три составляющие – Клиент – Решение – Результат. Если что то отсутствует, то это уже не «кейс стадии», а, например, клиентский лист – тоже весьма полезный инструмент для работы на нашем сложном полиграфическом рынке.

Пункт первый – клиент.

Дайте возможность клиенту подробно рассказать о себе, своем бизнесе, месте, которое он занимает на рынке, куда стремится, как борется за своих клиентов.

Да, это занимает пространство на бумаге и это дополнительные затраты, но поверьте, вы, во первых, должны чем то заманить клиента, чтобы он позволил вам рассказать про ваше сотрудничество и ваши успехи, а во-вторых, — если клиент две страницы текста рассказывает о себе любимом, то неужели он не покажет ваш «кейс стадии» своим друзьям, партнерам, клиентам – а это в свою очередь ваши клиенты!  Поэтому не жалейте места для клиентских историй, а лучше напишите их вместе с клиентом.

кейс стадиЧто делать, если клиент не очень крупный, но других клиентов в этой отрасли у вас нет? Тогда начните сужать отрасль и найдите ту ее часть, где клиент является лидером и в описании клиента сделайте соответствующую ремарку. Отрасль – «Нефть.Газ.» – это именно та отрасль, для которой вы делаете именно этот «кейс стади».  И дальше переходите к специализации вашего клиента, например, очистка резервуаров от остатков нефти. И в промежутке ставите что то типа сегмента отрасли – транспортировка и хранение нефтепродуктов. Все – теперь вы можете говорить, что работаете с успешными представителями нефтяной отрасли.

Дальше мы переходим к задаче, которая стояла перед клиентом и нашем решении.

Разумеется, задача должна быть соответствующей отрасли. Для розничного магазина разработка ценника вполне серьезная задача, а вот для той же нефтянки задача должна быть масштабнее. Тем более, что в «кейс стади» мы показываем свое умение решать подобные задачи. И если мы говорим о разработке макетов и печати буклетов, то и «ловить» на «кейс стади»  будем подобные заказы, а вот если мы показываем разработку фирменного стиля или маркетинговой стратегии – то и улов будет соответствующий.

Задача есть всегда. Возьмем тот же буклет.

Если у клиента до сего момента буклета не было, а он использовал листовки, то показываем процесс разработки – там всегда есть что показать, главное не скромничать, но и не особо мельчить. Вряд ли клиентам будет интересно как вы обрабатывали картинки, если только именно это не стало вашей основной фишкой.

А если буклет уже был, то нужно описать процесс роста клиента – как он от простенького буклета, без дизайна и грамотной верстки пришел к заказу буклета другого уровня. И покажите здесь свой уровень. Что было – какие были ошибки и недочеты, и что стало – почему именно так и что это даст клиенту.

Важна каждая мелочь. Например, у одного из наших клиентов было всего пять изделий и как ни крути на серьезный буклет это не тянуло. Так мы придумали интересное фоновое решение, которое позволило увеличить объем буклета и придать ему впечатление солидности. Казалось бы мелочь, но именно из таким мелочей и состоит работа менеджера и дизайнера при общении с заказчиком

кейс стадиТретья часть «кейс стади» — результат.

Ведь все то, что вы делали клиенту – буклеты, презентации, визитные карточки – вы делали не просто так. А делали для решения более важной задачи – повышению продаж у клиента. Поэтому в заключительной части обязательно нужно показать результаты, которые достиг клиент с помощью ваших  материалов.

Результаты могут быть разными. Но вы должны показать клиента вместе с вашей продукцией. На выставке. На встрече с представителями «Газпрома». На заседании местного правительства.

Очень важны слова клиента о достигнутом результате.

С цифрами – заключили столько то контрактов на выставке, получили предложение от Губернатора, повысили продажи на 1%, уменьшили себестоимость – все что угодно – важно, чтобы было понятно, что результат был достигнут с помощью использования вашей продукции.

С фотографиями. На выставке, с клиентами, с Министрами, с кем угодно – пусть даже в собственном офисе – с буклетами на ресепшине и человеком, читающим этот буклет.

кейс стадиС большим спасибо от нашего клиента. Что он готов и дальше работать с нами. На благо своей компании.

Вот такие основные моменты работы по разработке инструмента «кейс стади».

Мы готовы помочь вам освоить этот очень эффективный инструмент работы на любых «клиентских» рынках.

ценность

Добавляйте ценность

ценностьЭтот способ увеличения продаж можно применять практически во всех бизнесах.
Он состоит в том, чтобы продавать не «полуфабрикат», а конечное изделие.
При этом «полуфабрикат» может обладать всеми качествами законченного товара или услуги.
Вот несколько примеров.

Самый простой. Фермер выращивает мясо на продажу.
И продает его оптом – целой тушей. У такого способа одна цена за килограмм.
Но как только он разделывает тушу и начинает продавать отдельными частями, стоимость мяса сильно возрастает.
Но фермер идет дальше и маринует куски мяса для шашлыка – еще дороже.
Или коптит его – такой товар стоит еще дороже.
И самое дорогое изделие – блюдо в ресторане. Там вы точно уже платите не за само мясо, но в пересчете на килограмм – оно стоит баснословно дорого.
И это всего навсего один и тот же продукт – мясо.

Идем дальше.
Типография, которая продает краско-оттиски или просто печатает тиражи.
Сколько стоит тираж? – учитывая конкуренцию – относительно недорого.
Но вот если менеджер типографии начнет продавать журналы или буклеты, которые по сути те же краско-оттиски, но собранные по порядку и соединенные скрепкой, то их стоимость становится больше.
А если это не просто буклет, а годовой отчет и там используется дополнительная отделка тиража – то стоимость еще возрастает.

То есть из этих примеров следует очень простой вывод.
Чем более высокий «передел» будет у вашего «полуфабриката», чем более высокого уровня будет ваше конечное изделие или услуга – тем дороже можно ее продать!

Вот еще пример.
Процессор в компьютере и ноутбуке – очень важная часть.
Возможно – самая важная часть.
И компания Intel хорошо зарабатывает, продавая свои процессоры.
Но любой компьютер в сборе стоит значительно дороже, чем процессор Intel, находящийся внутри!

То есть при всей высокой маржинальности продаж процессоров, торговать собранными компьютерами выгоднее с точки зрения оборота продаж.

И если вы производите какое то устройство или услугу, которые является очень важной частью для какого-то конечного изделия, то скорее всего вам стоит задуматься – а не начать ли производить это самое конечное изделие!

Уж если вы научились делать процессоры, то вряд ли остальное будет гораздо сложнее!

коммерческий директор

Попытка помечтать за счет чужих мозгов

коммерческий директорЕще один вариантов приглашения нового коммерческого директора связан с желанием развиваться.
Компания как правило уже пережила пик подъема — гремела в своем регионе, была лидером рынка, но потом стихла, скукожилась и вроде бы еще не умерла, но и нет в ней былого величия.
И тут владелец провозглашает курс на реорганизацию, модернизацию — вообщем на развитие.
Имеющийся персонал прикипел к своим местам, его все устраивает и на вопрос как жить завтра бодро отвечает «как сегодня».
И приходится искать реорганизатора на стороне.
Это не очень сложное занятие.
Во-первых, былое величие. Многим хочется прикоснуться к легенде.
Во-вторых, наполеоновские планы.
Перспективы — до неба!
Глаза закатились вверх и ничего не видят под ногами.
Клюнуть легко.
И вот ты уже внутри.
И первое с чем сталкивается коммерческий — так это разница в отношении к тебе.
Еще вчера, когда ты был претендентом — тебе подавали чай и ты два часа беседовал с владельцем.
А сегодня — тебя — коммерческого директора — посадили в какой то закуток и ты вынужден три часа ждать своей очереди поговорить.
Это должно отрезвить.
Но нет, у тебя в ушах звучат слова «Мы наш, мы новый мир построим…»
Тебе уже не терпится начать перемены.
Но перед этим ты проводишь несколько дней общаясь с сотрудниками.
И тут тебе открывается интересная картина.
Ты как будто вернулся в прошлое.
В то самое прошлое, когда компания была великой.
Все живут воспоминаниями о том времени.
И ладно бы только это.
Все живут технологиями того времени.
В производстве, в продажах, в отношениях.
И нового коммерческого воспринимают как двуликого Януса — Прометея, несущего новое и Дьявола, разрушающего старое.
И после каждого разговора доля Прометея в их глазах уменьшается — как бы не стремились они к новому, они судорожно хватаются за прошлое.
И тут приходит время поговорить с владельцем.
Взгляд постепенно возвращаются к себе под ноги.
Никто не отрицает, что нужно двигаться вперед.
Вот тебе неделя, чтобы написать проект движения.
Новые менеджеры? — запросто — вот объявления.
Надо изменить прайс — пиши свой вариант.
Дать рекламу — не проблем — рисуй макет.
Но понимаешь, нужно жить сегодня.
Поэтому вместе с новым проектом займись сегодняшним днем.
Ведь деньги на реорганизацию должен заработать ты сам…
Проходит неделя. другая.
Появляется первый проект реорганизации
и под него приняты новые менеджеры,
но он почему то отвергнут — ты не слышишь — жить хочется сегодня.
Менеджеры немного послонявшись по офису увольняются.
Ты пишешь второй вариант, третий.
И в какой то момент коммерческий находит в себе силы и приходит к владельцу на разговор.
И никто не отказывается от мечты изменить мир и снова стать первым.
Но сначала нужно расчистить авгиевы конюшни и немного заработать денег.
И после этого разговора, менеджер за рюмкой чая проговаривается тебе,
что ты здесь уже третий или четвертый, или пятый —
кто пытается изменить мир.
И ждет владелец от тебя либо волшебной таблетки, суперидеи, которая вознесла компанию в лидеры много лет назад, либо того, что твой приход немного испугает сотрудников и они начнут больше шевелиться.
Но нельзя найти волшебную таблетку за мгновение.
А коммерческий директор в роли цепного пса — это жалкое зрелище.
За этим следует увольнение.
И очередное объявление о вакансии.
Которая обязательно будет заполнена.
На очередные два месяца.

А теперь прочитав это — не кажется ли вам, что функцию этого «несостоявшегося» коммерческого директора вполне мог выполнить трекер. Это обошлось бы гораздо дешевле и дало больше пользы для всех!

срм система

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

срм система

Прежде, чем внедрять СРМ систему можно ознакомиться с наиболее распространенными ошибками при ее внедрении. И способами как их избежать при своем внедрении.

Причина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

срм системаПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продажсрм системаВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

срм системаДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

срм системаЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Он связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

срм системаЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

срм системаВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

срм системаЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

срм системаЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

увеличение прибыли

30 способов получить больше прибыли от производственного бизнеса

увеличение прибылиЕсли у вас производственный бизнес, то существует довольно много вариантов получить больше прибыли, не слишком сильно изменяя технологии производства. Я собрал 30 интересных способов, как это сделать.

  1. ФАСУЙТЕ

Самый простой способ. Он часто применяется при производстве метизных изделий. Есть два вида продаж метизов: на вес и в фасованном виде.

Быстрый способ получить прибыль — продать на вес. А самый прибыльный будет, когда вы упакуете шурупы в пакетики, наклеете этикетку и — вжух — прибыль возрастает в несколько раз.

  1. РАЗРЕЗАЙТЕ

Казалось бы, этот способ похож на предыдущий, но он — другой. Вы делите целое на части, каждая из которых продаётся отдельно. Но в сумме все части целого стоят дороже, чем само целое.

Можно произвести торт и продать его за 300 рублей, а можно разрезать его на 8 частей и продать по 50 рублей каждую в виде пирожных. Пирожные покупают гораздо чаще, значит, прибыль возрастает.

  1. ДОБАВЬТЕ НАЧИНКУ

Вариант, когда в традиционный и обычный продукт добавляется что-то привлекательное, какая-то новинка.

Например, обычный хлеб стоит вполне обычных денег, и чтобы продать его дороже — нужно придумать сногсшибательную историю. А можно в тесто, из которого пекут обычный хлеб, добавить начинку и испечь не хлеб, а пирог. И продать его значительно дороже.

  1. ИЗМЕНИТЕ ЦВЕТ

Тут всё просто — иногда добавка красящего вещества автоматически делает товар дороже.

К примеру, мы сейчас производим колбы для кальянов. Их делают многие. Но большинство производят бесцветные. А самые востребованные на рынке – это колбы из черного стекла. С точки зрения технологии, изготовление черного стекла не сильно отличается от обычного. Необходимо добавить некоторые ингредиенты. А продукт, полученный в результате этого добавления, более востребован и стоит гораздо дороже, чем обычная бесцветная колба.

  1. ПРОДАВАЙТЕ ОСТАТКИ И ПОЛУФАБРИКАТЫ

Не всё, что остается от производства, годится только лишь в утиль. Кое-что можно продать в виде остатков.

При производстве стекла всегда много остатков. Из них уже нельзя создать готовую продукцию. Но оставшееся стекло можно разбить в мелкую крошку и продать в виде гранул цветного стекла, которое используется в других, более мелких производствах. И эти гранулы стоят на порядок дороже, чем само стекло и изделия из него.

  1. ДОБАВЬТЕ МЕТАФОРИЧЕСКУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ

Способ, при котором традиционный продукт наделяется необычными качествами.

Посмотрите на наборы самодельного мыла. Там многие образцы с метафорическим смыслом и надписями: «Для привлечения денег», «Для удаления сглаза» и прочими. То же самое можно видеть и в ювелирных изделиях. На кольцах, кулонах пишут слова и фразы, в которые покупатели вкладывают уже свой какой-то смысл. На южных рынках фасуют специи в пластиковые контейнеры с надписями «Тёще», «Маме», «Сестре» с расчетом на то, что их купят в подарок.

  1. МОДИФИЦИРУЙТЕ ТОВАР ДЛЯ ДРУГОЙ АУДИТОРИИ

Сейчас ваш товар востребован только одной аудиторией. Но вы можете расширить её, добавить ещё один сегмент покупателей, внеся небольшие изменения в производство.

В качестве примера приведу стеклянную сову. Пока оно выглядит как сова — это сувенир для всех. Но стоит поставить его на подставку, как продукт становится призом, кубком, наградой победителю, и тут же вырастает в стоимости.

  1. СЕГМЕНТИРУЙТЕ АУДИТОРИЮ

И раз уж мы заговорили об аудитории, то вот ещё один беспроигрышный способ. Разделение на мужскую и женскую аудиторию могут привести к повышению продаж более дорогой части одного и того же продукта.

Слышали про фитнес-хлеб для женщин? А про батончики для настоящих мужчин? Нигде не написано, что такой хлеб нельзя есть мужчинам, или такой батончик нельзя женщинам. Но триггер на упаковке играет свою роль, аудитория сегментируется, продукт вызывает дополнительный интерес.

  1. ПРОНУМЕРУЙТЕ

В своё время мы все наблюдали молодые годы издательства МИФ. Их первые книги были с обложками, разработанными Артемием Лебедевым. У каждой на обложке был номер. Было легко вспомнить, есть у тебя такая книга или нет. А главное — было стремление собрать их все.

Точно так же работал приём с нумерацией пива “Балтика”. Номер был главным атрибутом при идентификации напитка: “пятёрку” я уже пробовал, а вот “семёрку” ещё нет. Он способствовал повышению лояльности к бренду и увеличению продаж за счёт того, что у каждого номера был свой покупатель. Но чтобы свой номер найти и полюбить, нужно попробовать и остальные.

Или дореволюционные открытки с видами городов. Интересно, были ли тогда маркетологи? Но нумерация открыток способствовала повышению продаж и составлению коллекций.

Ещё один пример — номерные картины Энди Уорхола. Ему часто было лень давать названия, и он просто нумеровал свои картины. А теперь ценители собирают их, разыскивая недостающие номера.

Если ваш товар существует в нескольких вариациях, пронумеруйте его, и продажи вырастут.

  1. СДЕЛАЙТЕ КОЛЛЕКЦИЮ

Подумайте, наделён ли ваш продукт серийностью? Можно ли из разных его образцов собрать коллекцию?

Например, открытки с городскими видами можно соединить в различные коллекции: “Лучшие места для отдыха”, “Достопримечательности для прогулок с детьми”, “Подборка романтических мест”, “Интересные улицы города”. И получается, что открытки из разрозненных становятся коллекционными и продаются комплектом.

Принцип серийности мы наблюдаем прямо сейчас в линейке батончиков Сникерс. Технология осталась прежней, просто производитель пустил в печать упаковку с разными надписями на языке целевой аудитории: “Не тормозит”, “Тусит”, “Цепляет” и так далее. Думаю, молодёжи хочется попробовать батончик, который “цепляет”, если сейчас подходящее для этого настроение.

  1. СДЕЛАЙТЕ НАБОРЫ

Этот вариант немного похож на предыдущий способ, но мне кажется, что он всё же отличается.

Смотрите сами: вот чашка и блюдце. Их можно купить по отдельности, но вместе они создают чайную пару, а если таких пар шесть или двенадцать, то можно добавить чайник и сахарницу и получить сервиз. Который имеет особую ценность.

Можно ещё вспомнить наборы фарфоровых слоников или хрустальных ежей разного размера. В советское время они были украшением почти в каждой квартире.

  1. ДОБАВИТЬ АВТОРСТВА

Выше уже был пример обложек книг Артемия Лебедева. Тоже самое относится и к различным авторским футболкам. Таким, которых больше нет или не будет ни у кого.

Это можно использовать как возможность изготовить предмет по эскизу автора. Ещё один пример — это книги по требованию. Автор печатает книги в количестве, которое ему нужно.

  1. НАНЕСИТЕ ИЗОБРАЖЕНИЕ

Можно изготовить просто чайник, а можно нанести на него деколь и получить множество разных чайников. Тоже самое относится и к пивным кружкам. Каких только нет в продаже, что только на них не написано/нарисовано!

Эти изображения на кружках и бокалах позволяют персонализировать покупки и повысить стоимость изделия.

  1. УМЕНЬШАЙТЕ ЦИКЛ

Очень часто выпускаются сувениры, приуроченные к китайскому календарю. Но цикл китайского календаря довольно длинный — двенадцать лет. Не все производственные компании столько живут, да и непроданная продукция пылится на складах, удерживая деньги.

Можно уменьшить этот цикл и использовать двенадцатимесячный цикл знаков Зодиака. Это позволяет продавать больше однотипной продукции, чем снижать себестоимость и повышать прибыль.

  1. ПРИКЛЕЙТЕСЬ К СОБЫТИЮ

Первое, что пришло мне на ум — это Олимпиада-80 и её символика. Тогда огромное количество вещей было помечено этим знаком. Олимпийскими было всё: сумки, бритвы, кроссовки, шапки. Понятно, что сегодняшние возможности производства превзошли те советские, но именно тогда, в 80-м году, страна впервые столкнулась с массовым использованием события.

Недавно отгремела Олимпиада в Сочи и футбольный чемпионат. Заметили, сколько в этот период появилось товаров с символикой мероприятий? И это при том, что сегодня использовать символику событий всем подряд нельзя — есть авторские права. Но ведь и событие может быть не всемирным или всероссийским. Подумайте, может, для вашего товара подойдут такие события, как день города, день семьи, праздник арбуза или что-то ещё.

  1. ДОБАВЬТЕ ЗНАК ОТЛИЧИЯ

Классический пример — советский Знак качества, который позволял выделяться среди десятков аналогичных товаров. Сейчас производители используют различные ГОСТы, звёзды Мишлена и прочие спецификации. А самое главное, если в вашей отрасли ещё нет такого аналога, вы можете сами возглавить это движение, сделать собственный рейтинг и победить в нем.

  1. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МЕСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

На гербе Саратова изображены три стерляди. Это означает, что именно стерлядь будет одним из самых востребованных сувениров. Пряник и самовар — в Туле. В Узбекистане — тюбетейки и посуда с национальными узорами. В Индии — слоны и сари.

Посмотрите, что является вашим местным мемом или брендом. Используйте это в своих продуктах.

  1. ВЫДЕЛИТЕ ДРУГУЮ АУДИТОРИЮ

Например, детскую. Почему? Для этой аудитории чаще покупают, и продукты для неё стоят дороже, хотя производство стоит столько же. Все же видели детскую питьевую воду? А есть ли разница?

Пышным цветом цветет этот способ в производстве бытовой химии. Стиральные порошки, средства для мытья детской посуды, ополаскиватели, зубная паста, шампунь — тут практически каждый товар может стать детским. А раньше было только детское мыло.

  1. ИЗМЕНИТЕ МАТЕРИАЛ ИЗГОТОВЛЕНИЯ

Часто самым дорогим при производстве изделия стоят технологические материалы — чертежи, 3D-макеты, формы для литья. Посмотрите, как изменятся продажи, если вы начнете выпускать изделия из разных материалов.

К примеру, вы отливали бронзовые скульптуры, а теперь льёте полистирол. Скорей всего, у вас увеличатся продажи, потому что вы войдете в другой ценовой сегмент.

  1. СОЕДИНИТЕ НЕСКОЛЬКО ТЕХНОЛОГИЙ

Попробую тоже объяснить на примере. Мои коллеги выпускали различные бронзовые изделия, но они не пользовались большим спросом. Тогда мы к ним добавили свои стеклянные рюмки и получили интересный микс: сувенирную продукцию для охотников, туристов и руководителей компаний.

Это совершенно новый продукт, а его стоимость — не просто сумма двух составляющих. Мы добавили дополнительную ценность, а это дало повышение прибыли.

  1. ИЗМЕНИТЕ ФОРМУ ИЗДЕЛИЙ

Парадокс, но сегодня дизайн рулит и, возможно, что именно ваша новая форма будет востребованной на рынке. Прежде кто бы мог подумать, что однажды появятся квадратные тарелки? А сейчас — каких их только нет.

Добавьте к этому преимуществу изменение цвета изделия, и вы точно выделитесь из толпы.

  1. СДЕЛАЙТЕ ИЗ ВАШЕГО ИЗДЕЛИЯ КОНСТРУКТОР

Ещё один очень заметный тренд — мода на конструкторы. Людям нравится собирать вещи своими руками. И если ваше изделие можно поставлять в виде конструктора, то почему бы вам не сделать это, как это делает всем известная Икея.

Только составьте качественную и грамотную инструкцию по сборке, запишите обучающее видео для Ютуб-канала. Его будут просматривать даже те, кто собирают изделия, подобные вашему. Ведь хороших инструкций мало.

  1. ДАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЮ СДЕЛАТЬ ЧАСТЬ ВАШЕГО ИЗДЕЛИЯ СВОИМИ РУКАМИ

Дело Тома Сойера живёт и процветает до сих пор. Ваш покупатель гораздо охотнее купит изделие, если сам изготовит для него какую-то часть. Пусть даже и не очень большую, и не самую важную. Возможность прикоснуться к процессу изготовления сильно повышает лояльность человека как покупателя.

Вспомните картины по номерам. По сути это просто холст, макет будущего изображения на нём и краски — всю остальную работу делает счастливый обладатель картины. Гениально!

  1. ДОБАВЬТЕ К ТОВАРУ НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ УСЛУГУ, ПОВЫШАЮЩУЮ ЦЕННОСТЬ ИЗДЕЛИЯ

Для этой цели смело можно использовать упаковку. Она может повысить ценность упакованного в неё предмета одним своим наличием. Но мы пошли ещё дальше.

В этом году мы изготавливали стеклянные сувениры “Символ года”. А на упаковку нанесли информацию о предстоящем годе: что кого ожидает, что лучше приготовить на новогодний стол. Понятно, что это мелочь, информация, которую легко найти в интернете. Но упаковка с дополнительным смыслом выделялась на фоне остальных безликих сувениров. И подарок выглядел более ценным в глазах покупателя.

  1. ДОБАВЬТЕ БЛЕСКА

Тут всё очень буквально. Расскажу историю из своего производственного опыта.

Мы изготавливаем стеклянных стерлядей. Они прозрачно-синие, почти монохромные. Глаза у стерляди просто обозначены углублениями в стекле. В принципе, рыба выглядит вполне презентабельно. Но один раз я добавил ей глаза в виде стразов. Казалось бы, мелочь, но сувенир стал выглядеть совсем по-другому. Он стал более живым и привлекательным, его стали больше брать в руки и покупать.

  1. ДОБАВЬТЕ ПРОДУКТУ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВОЙСТВА

И снова хочу привести пример из нашей практики производства стеклянных изделий.

У нас в производстве были стеклянные яблоки. Мы попробовали разрезать изделие на две части, чтобы верхняя стала крышкой. Получилась интересная сахарница. Получается, что само со себе яблоко — просто сувенир, а сахарница — совершенно другой предмет с другими полезными свойствами. Даже при одинаковой цене сахарницы покупают гораздо чаще.

  1. УПРОСТИТЕ ПРОДУКТ

Было время, когда ценились многофункциональные устройства. Помните все эти магнитолы, видеодвойки и прочие атрибуты сложной электроники 90-х.

Но если в такой аппаратуре ломается что-то одно, то выкидывать приходится весь комбайн. Это невыгодно покупателю. Сейчас в ходу однофункциональные и очень простые механизмы. Например, колонка с USB-портом или яйцерезка.

  1. ВЫДЕЛИТЕ ТО, ЧТО ВСЕ И ТАК ДЕЛАЮТ, НО ПОЧЕМУ-ТО МОЛЧАТ ОБ ЭТОМ

Про это уже много писалось. Например, пиво разливается в бутылки, которые ополаскивают горячим паром. Это делают все производители, но один из них как-то выделил это процесс на этикетке продукта. Таким образом он вывел дополнительное преимущество (в глазах клиента) на первый план.

Применительно к стекольному производству тоже могу привести пример.

При варке стекла обязателен процесс осветления. Его делают все, но никто не пишет на своем изделии: “осветленное стекло”. Но смотрите какая штука. Тут важно не только написать, но и как-то акцентировать внимание покупателя — почему ему осветлённое стекло купить выгодней? Что это осветление значит для конечного потребителя?
Вот стекло, которое выдерживает более высокую температуру. Но вместо этих понятных слов многие производители пишут “боросиликатное стекло”. А потребитель не знает, что это такое.

  1. ДОБАВЬТЕ ТРЕНДОВУЮ НАДПИСЬ “РУЧНАЯ РАБОТА”

Мы постоянно видим подобные рекламные обращения. Например, пельмени ручной работы. Хотя понятно, что при ручной лепке они получаются совершенно разными. И самое интересное, что количество мяса в них несколько меньше, чем при автоматическом производстве. Но почему-то надпись “ручная работа” по-прежнему привлекает внимание. Даже если вручную вы только упаковываете свои изделия, почему бы не написать об этом.

  1. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Мода неумолимо меняется, но вы можете оставаться в тренде, используя актуальные материалы. Отчасти это относится к швейному производству — ведь каждый год востребованными становятся разные ткани и фурнитура. Если перестройка производства не займёт много времени, то у вас всегда будут самые модные изделия.

Важно, чтобы вы не просто взяли какой-то пункт и применили его к своему производственному процессу. Их смело можно комбинировать, смешивать, совмещать с другими способами из этой подборки.

Написано в рамках обучения в Академии трекеров — 10 поток

 

 

монополия

Что делать если ты – монополист?

монополияНа прошлой неделе только ленивый не прошелся по поводу потери «Роскосмосом» монополии на пилотируемые полеты. И что теперь Маск будет возить туристов почти забесплатно и Рогозин должен потерять не только деньги, но и должность…

А чем собственно так виноват Рогозин, что волею случая он стал монополистом и решил вести себя как монополист?

И как вообще должен вести себя монополист?

Я как человек, который довольно долго обладал определенным монопольным правом, знаю об этом не понаслышке. У нашего рекламного агентства довольно долго было эксклюзивное право на транспортную рекламу в городе С.
Начнем по порядку.

Во-первых, монополия никогда не появляется ниоткуда, как джин из бутылки. Монополия – это то, что создаете вы сами. В нашем случае – мы пошли в горэлектротранс и договорились, что будем представлять интересы горэлектротранса и продавать все рекламные возможности.
В случае Рогозина – есть определенная доля везения, но это мы создали более надежный, чем Шатл космический корабль и в какой-то момент – он стал единственным средством доставки космонавтов к МКС.
Есть еще фармакологические компании, которые проводят годы исследований и получают эффективнее лекарственные средства. Которые являются своего рода монополистом в лечении определенных болезней.
То есть монополия – это не сказка, это то, что вы можете создать своими руками.

Второй момент – ради чего создаются монополии?
Не верьте, что ради спасения человечества. Это, конечно, может присутствовать в качестве миссии на обложке буклета, но на самом деле они создаются ради денег.
И поэтому цены монополистов довольно высоки.
При этом на монопольном рынке не работают классические системы ценообразования. Ни цена = себестоимость + планируемая прибыль, ни какие другие. Тут работает правило – цена – это максимально возможная цена на существующем рынке.
И если кто-то говорит, что это плохо, как же так – нужно спасти все человечество, нужно всех вывести в космос, нужно дать всем возможность разместить рекламу, то, поверьте, они так говорят, пока сами не станут монополистами.
И в этот момент тон их речи моментально меняется.
Они тут же забывают про все то, что они говорили и начинают безбожно повышать цены до максимума.

Так куда тратятся деньги, которые зарабатывает монополист?
Первое и главное направление – это охрана своего монопольного положения!
Это работа с патентами, юристами, шпионами и прочими возможностями остаться монополистом как можно дольше. Доходит ли до устранения конкурентов? – наверное, это зависит от размеров бизнеса. Но не всегда это устранение физическое, часто достаточно просто разорить конкурента.
Второе направление куда идут сверхдоходы – это развитие.
Вы должны понимать, сколько бы денег вы не вкладывали в сохранение своей монополии, найдется кто-то, кто проложит свой путь к пряностям или как Илон Маск сделает свой пилотируемый корабль.
И в этот момент, когда ваша монополия разрушится, вы должны готовы представить миру свои новые возможности.
Вот тут скорее всего и прокололся «Роскосмос» — деньги он просто прожирал, а новые разработки по-прежнему в чертежах и бумагах.

И третье направление, куда стоит вкладываться – это то, что сегодня называют пиаром.
Для чего? – главным образом, что бы вас не считали пожирателем детей, а вполне благовидной компанией. И чтобы потом, когда у вас исчезнет монополия, к вам по-прежнему приходили и заказывали рекламу или полеты в космос.
То есть для того, что бы вы не исчезли из бизнеса после исчезновения вашей монополии.

И еще нужно откладывать деньги на черный день. Когда ваша монополия закончится.

Что делать, когда ваша монополия закончилась?
Есть объективные причины почему монополия заканчивается.
Заканчивается срок вашего патента.
Приходит молодой и энергичный товарищ, который находит пути к сердцу директора горэлектротранса и убеждает его поделиться возможностями.
Илн Маск наконец-то доделывает свою ракету и запускает ее в космос.
Все – монополии конец!
И конец монопольным ценам.
Но у вас еще есть возможность бороться.

Нужно опустить цены на уровень себестоимости или ниже.
Вы уже достаточно заработали на своем продукте и теперь просто обрушаете рынок.
Чтобы ваш конкурент не заработал много.
Он, конечно, заработает. Но не столько, чтобы у него была возможность развиваться.
Чтобы жить – да, развиваться- нет.

Это плохо?
Странно, когда вы держали высокие цены, вас ненавидели за это.
Теперь вы рушите цены и вас тоже ненавидят.
Вот только это другие люди, те, что ненавидели за высокие цены – сейчас радуются.

Что делать если вы прошли весь цикл – от создания до краха своей монополии?
Вы почувствовали вкус другой жизни – жизни без конкурентов.
Поэтому создайте новую монополию!
Вам ведь именно этого хочется?