воронка продаж

Воронка продаж — основной инструмент коммерческого директора

воронка продажЕсли меня спросить какой инструмент продаж самый важный, то я не задумываясь отвечу, что это воронка продаж. Этому инструменту уже более 50 лет — в 1959 году на тренинге «Продажи в фармацевтике» Артур Петерсон впервые представил «воронку продаж» — графическое изображение процесса продаж, разбитое на обязательные этапы, через которые специалист проводит клиентов по пути к сделке.

Этот инструмент практически идеально отражает процесс продаж, может визуализировать процесс, с его помощью можно находить ошибки, контролировать работу менеджеров, прогнозировать продажи. Скорее можно придумать то, чего с его помощью делать нельзя. Но нужно понимать, что это всего лишь инструмент и он никогда не заменит менеджераJ

Итак, что же такое воронка продаж. И с чего начинается процесс ее построения?

Самое главное – это наличие системы продаж и системы взаимоотношения с клиентами в любой форме – записи на карточке, таблички экселя, СРМ программы. Если данные о клиентах никак не фиксируются, то нельзя построить воронку продаж и этот инструмент работать не будет!

Я буду использовать для иллюстраций горизонтальную воронку – так она занимает меньше места, при этом она совершенно не теряет в наглядности.

воронка продаж

Построение воронки продаж начинается с разбития процесса продаж на отдельные этапы. Здесь очень важно не допустить двух ошибок – нельзя чтобы этапов было мало – иначе воронка продаж не будет информативна, но нельзя и слишком мельчить – в этом случае трудно контролировать приближение клиента к заветной цели – покупке.

Расскажу историю из собственной практики.

Когда я пришел в выставочную компанию до выставки оставалось буквально несколько недель и я попал прямо в бой. Особо разбираться в тонкостях было некогда, но я обратил внимание, что в отчетах менеджеров фигурируют странные цифры.  Необзвоненных компаний – 50, отказов – 100, участников – 30, а в ожидании решения – 500. Типа все хорошо – у нас огромный потенциал для того чтобы собрать выставку. А единственная проблема с точки зрения менеджера – некуда больше звонить. Это для меня проще простого – я собрал сведения еще о 200 компаниях и загрузил колл центр. Но вот что меня удивило – прошла неделя, а цифры не поменялись – все мои новые компании перетекли в разряд ожидания решения, а участников больше не стало! Выставка не собралась в том виде, как мы планировали и я стал разбираться в существующей воронке продаж. В ней было 5 элементов, из которых один – это подписанный договор и оплаченные деньги, второй – это на стадии подписания договора, отказ и необзвоненные. То есть весь процесс продаж был сосредоточен в одном этапе – принятие решения. Естественно, что этот этап не нес никакой информации о перспективах клиента – это был черный ящик. Который был выгоден обеим сторонам – клиент часто за мифическим принятием решения скрывал свой реальный отказ – толи не хотел обижать, толи вообще не собирался ничего делать с нашим предложением. Да и нашему менеджеру был выгоден такой этап – в котором можно было спрятать всю свою бездеятельность и показать руководству огромные перспективы. Казалось бы – надо разбить этот этап на несколько промежуточных этапов, но оказывается так принято в выставочном бизнесе. В результате все три года я жил в мире иллюзий, хотя понимал, что каждый раз в день открытия выставки эти иллюзии разбивались о реальность. А представьте, что у вас нет дедлайна  и заказ может быть выполнен в любое время и окажется, что 99% ваших клиентов находятся в этом процессе принятия решения. Какова ценность этой информации? – Ноль – поэтому каждый этап продаж должен нести весомую информацию о наших взаимоотношениях с клиентами.

Начнем с визуального анализа воронки продаж.

Идеальная воронка продаж – это гладкая кривая, как только на ней появляются жесткие перепады – это говорит о наличии проблем.

Вот посмотрим на воронку в которой практически отсутствует переход между этапами. Это означает, что эти два этапа появились искусственно – и скорее всего их можно объединить в один этап. Либо используются не те инструменты для перевода клиента с этапа на этап – например, подписание договора и выписка счета, что скорее всего делается одновременно.

воронка продаж

В случае же когда у нас имеется резкий скачок между этапами, это может говорить о плохой работе менеджера и недостатках инструментов для перевода клиента на следующий этап продаж, хотя при этом может наоборот отсутствовать какой то этапа продаж и клиент без этого промежуточного этапа срывается и уходит.

воронка продаж

Вот такой простой визуальный анализ существующей воронки продаж позволяет найти в вашей системе продаж узкие места и начать их исправлять.

Но очень важно еще обратить внимание на то, что у большинства клиентов, которые уже совершили покупку есть точка на воронке продаж, когда он из состояния «праздо интересующегося» перешел в рабочее состояние покупателя. И она – это точка у большинства одна и та жа и ее обязательно нужно отметить на вашей воронке продаж.

Потому что если клиент перевалил через этот порог, то нужно костьми лечь, но тащить его дальше – к продаже. А до этой точки стараться провести клиента как можно быстрее – чтобы не тратить драгоценное время и энергию. Очень важно донести эту информацию до ваших менеджеров и соответствующим  образом настроить вашу систему продаж.

Мы можем оценить сколько денег мы моем получить из нашей воронки. Для этого оценим на каждом этапе вероятность заключения сделки, примерный средний чек и составим следующую табличку

воронка продаж

Много это или мало – зависит от вашей ситуации, но с помощью этого расчета вы можете оценить среднесрочные перспективы вашего бизнеса.Мы видим, что в нашей воронке продаж находится примерно три с половиной миллиона рублей.

Допустим вам срочно понадобились деньги – например, для выплаты кредита или покупки основных средств. С помощью воронки вы можете оценить примерный объем денег, который сможете заработать в ближайшей перспективе.

Для этого нужно оценить не всю воронку, а только этап, ближний к продажам — в нашем случае это 5 этап. В нем находится примерно полмиллиона рублей. А что делать если вам нужно больше? Вариант первый – срочно бросить все силы на работу с клиентами на 5 этапе и превратить 80% в 90 или 100. Вариант второй – срочно увеличить средний чек для этих клиентов.

Других вариантов для «срубить деньги по быстрому» просто нет. Заниматься быстрым переводом клиентов с дальних этапов продаж в продажи занятие бесперспективное – во первых, там довольно много клиентов и потребуется много времени, а во-вторых, там и так невысокий коэффициент, а при быстрой конверсии он будет резко уменьшаться, стремясь к нулю.

Еще один интересный показатель продаж – это скорость движения клиента по воронке продаж. Оцениваем время пребывания клиента на каждом из этапов воронки продаж, рисуем график и делаем выводы.

Обращаем внимание на два показателя. Первый – общее время пребывание клиента в воронке продаж. Это время показывает как быстро в вашей компании совершаются продажи. И возвращаясь к общей массе денег внутри воронки, это время показывает как быстро вы можете зарабатывать деньги и главное – поможет спрогнозировать сезонные и случайные всплески и не дать вашим производственным мощностям захлебнуться в потоке заказов.

воронка продаж

Второй показатель – это отклонение от среднего пребывания клиента на разных этапах воронки продаж. Если какой то этап длится очень долго, то нужно обратить на это особое внимание. Не предоставлен ли клиент на данном этапе сам себе и влиянию ваших конкурентов?- это сильно снижает показатели конверсии. Обязательно нужно добавить инструменты общения внутри этого этапа воронки – дополнительное анкетирование, работу с возражениями и т.п. Если же этап воронки проходится быстрее остальных – то это тоже требует вашего внимания – нет ли какой ошибки в построении воронки, может быть это надуманный этап?

Воронку продаж можно использовать и для контроля работы менеджера.

Ведь любое общение менеджера и клиента оптимально должно приводить к переходу клиента с одного этапа воронки на другой или получению отказа. Если оценить каждый переход в +1, то каждый день менеджер получает какое то количество баллов. +5, +7, +10 – и это является показателем его работы. А если всю неделю у менеджера каждый день по нулю, то это повод задуматься о его квалификации.

Я рассказал про анализ воронки продаж, тот, что лежит на поверхности. Но даже он позволяет сделать работу вашего отдела более эффективной!

клиентоориентированность

Слушайте своих пользователей!

клиентоориентированностьРешил я протестировать один очень интересный проект.
Масса полезной информации, прямые эфиры на актуальные темы. И все это стоит совсем недорого, а главное – какое- то время доступ дается бесплатно.
Ну, грех не воспользоваться.

И тут же столкнулся с засадой. Материалов действительно много, но все они расположены на серверах компании и их можно только смотреть. Причем с той скоростью, что они были записаны изначально. Ладно, но это оказалось не самой большой проблемой.
Проблема оказалось в том, что видео периодически подтормаживало.
Я прекрасно понимаю, что если одновременно десяток-другой человек смотрят разные видео, то какой бы не был канал, его все равно не хватит на всех.

Плюс к этому, точнее минус к этому – я не нашел отдельных презентаций.
То есть ты вроде как заплатил, ну или заплатишь потом, за доступ к информации.
И даже преодолел барьеры и сумел посмотреть интересную лекцию до конца.
Но чтобы тебе обновить знания, тебе нужно смотреть ее еще один раз.
Ну или делать скриншоты. Как в прошлом веке.

И это компания, которая декларирует кратный рост вашего бизнеса.

Но тут пришло время подключиться к прямому эфиру.
А ссылки нет. Хотя обещали прислать за час до эфира.
Иду в чат. Прошу ссылку. Присылают в обмен на аутентификацию меня как пользователя.
Безумно полезный прямой эфир.
Два часа чистой мотивации, умноженной на энергию.

Можно все простить. За корявые настройки и все остальное.

Но на следующий день все повторяется.
Ссылки нет. И весь чат занят просьбами прислать ссылку.
На что следует суровый ответ – вам всем отправили – ищите в своих папках.

Я понял, что ситуация повторяется ежедневно.
И если ты хочешь нормально посмотреть прямой эфир, то должен приготовиться к борьбе за доступ. Сильно напомнило школу – когда у входа стояла толстая тетя Маша и с грязной тряпкой в руке спрашивала – сменку принес?
Воспоминания не слишком приятные.
И мне почему то не захотелось продолжать наши отношения, хотя материалы полезные.
Но ведь они не единственное место, где можно пообщаться с умными людьми?

Каким бы умным и полезным не был проект, но если сотрудники не умеют общаться со своими клиентами, он обречен. Никому не захочется каждый день выпрашивать ссылку и смотреть тормозное видео, потому что вас изначально подозревают в краже.

Слушайте своих клиентов и делайте их взаимодействие с вами максимально комфортным!

 

системный подход

О пользе системного подхода

системный подходВ одной ленте в Фейсбуке появился пост загадка.
Почему на разных бутылках вина изображены разные велосипеды.
На бутылке белого изображен обычный велосипед, а на бутылке красного – тандем.

системный подход
Что тут началось!
Что это вино для двоих. Что это вино крепче и ты быстрее уезжаешь.
И множество других версий.

Мне показалось интересным поискать решение. И пробил это вино в интернете и персое, что я нашел было то, что есть еще розовое вино, на котором изображен велосипед с багажником.

системный подходТо есть картина мира становилась еще более запутанней.

И я ожидал, что автор дополнит свой пост найденной мною информацией и сделает загадку еще более сложной и почти неразрешимой.

На самом деле почему на бутылках вина трех разных сортов изображены три разных велосипеда?
Загадка? – еще какая!

Но у этой загадки оказался очень простой ответ.

Опять таки – заглянув в интернет, я обнаружил, что это вино производится в Германии, а в Россию поставляется эксклюзивно для супермаркетов «Лента». Что в этом такого спросите вы?
системный подходА то, что в Германии для себя делают только белое вино, на этикетке которого изображен велосипед. Это просто фирменный стиль этого вина. Дизайнер придумал это много лет назад – велосипед как символ путешествия на природу и вино позиционировалось как легкое вино для пикника. Белые вина очень хорошо гармонируют и с природой и с пикником.

системный подходА вот когда начали поставлять вино в Россию, решили сделать всю линейку. Добавили красное и розовое вино. Понятно, что если делать что то эксклюзивно и тратить деньги на рекламу и продвижение, то лучше это делать не для одного товара, а для линейки товаров. Тем более, что в России более популярны не белые, а красные вина.
И вот тогда дизайнер – уже не очень понятно чей – немецкий или российский – нарисовал еще две этикетки, на которых изобразил тоже велосипеды, но другие – тандем и с багажником.

Решение загадки оказалось очень простым!
И не имеет никакого отношения к креативности.
Но имеет отношение к системному мышлению!

Получив какие то данные можно искать какое то загадочное объяснение.
А можно обратиться к системному подходу и найти дополнительные данные и получить простое и понятное объяснение ситуации.
Если бы дело касалось только этих двух бутылок вина, то я вряд ли написал эту статью.
Дело касается очень многих других загадок бизнеса.

Которые решаются системным подходом!

срм система

7 причин неудачного внедрения СРМ системы

срм система

Прежде, чем внедрять СРМ систему можно ознакомиться с наиболее распространенными ошибками при ее внедрении. И способами как их избежать при своем внедрении.

Причина первая. Несоответствие СРМ и системы продаж.

срм системаПрежде, чем начинать подбирать СРМ систему нужно провести аудит системы продаж и выяснить основные особенности технологии продаж в конкретной фирме. Это может быть превалирование телефонных продаж – менеджеры делают очень много звонков , так как клиенты находятся в различных регионах. Или, наоборот, много разъездной работы – менеджер 90% своего времени проводит в полях. Где то уже существует воронка продаж, у кого то ее нет.
Все это накладывает определенные ограничения на выбор СРМ системы и ее настройку.

Пример. В одной из оптовых компаний решили внедрить СРМ систему. Все бы ничего, но менеджеры в основном проводят свое время в полях и им очень важно в каждый момент иметь подробную информацию об остатках на складе, маршрутах доставки и т.п. Все это было легко реализовано на стационарных офисных компьютерах, которые были соединены в сеть с бухгалтерскими и складскими компьютерами и могли в любой момент получать информацию. Но мобильной версии программы не было и менеджер в полях был лишен оперативности. В результате СРМ так и не заработала в полную меру.

Причина первая, продолжение.

Очень часто при внедрении СРМ системы оказывается, что у клиента не выстроена воронка продаж и ее начинают придумывать на ходу. Этапы прописывают в СРМ систему и они оказываются стандартами для следующих продаж. В результате СРМ система перестает играть аналитическую и прогнозирующую роль как для руководителей, так и для менеджеров.

Пример. В одной из компаний была прописана следующая воронка продажсрм системаВ результате 90% клиентов так и оставались на этапе «Принятия решения», что затрудняло анализ текущей ситуации и не позволяло оценить эффективность работы менеджеров. В результате за неделю до дедлайна большая часть этих клиентов сливалась в отказ и все разводили руками – «ну не смогла». На следующий год все эти клиенты помеченные как бывшие в «Принятии решения» моментально загружались в базы для обзвона, что увеличивало нагрузку на колл центр и история повторялась.

Решение.Провести анализ системы продаж. Выявить ключевые особенности продаж в компании.  Проанализировать воронку продаж. Составить перечень необходимых отчетов.

Причина вторая. Насаждение сверху.

срм системаДовольно распространенная ситуация – директор побывал на тренинге или прочитал статью и загорелся идеей внедрения СРМ системы. И он начинает действия по ее внедрению, но его сотрудники не понимают его и не принимают его попытки улучшить продажи.
Обычно это связано с «увлеченностью» директора всевозможными фишками – сегодня он принесет идею командообразования, завтра — личностного роста, и когда он принесет идею СРМ системы – коллектив будет настроен отрицательно, даже не пытаясь разобраться в деталях.
Как правило подобные СРМ системы живут до следующего увлечения директора.
Если при разговоре с директором вы как консультант почувствовали подобные нотки, то вам следует найти дополнительных сторонников внедрения СРМ системы среди сотрудников, иначе внедрение будет обречено на провал.

Решение.

Провести собрание в коллективе. Возможно придется провести семинар-тренинг по эффективной работе с СРМ системой.

Причина третья. Миф о моментальном эффекте.

срм системаЭто, наверное, самая распространенная причина неудачного внедрения СРМ системы. Он связана с излишне завышенными ожиданиями, которые транслирует консультант или продавец СРМ системы. Во внедрении любой СРМ системы очень важен первый этап – этап обучения, этап внесения первоначальной информации, этап привыкания к работе в системе. И если в компании существуют длинные и сложные продажи, то на этом этапе возможны проседания продаж по объективным обстоятельствам. И если после первого месяца работы руководство обнаруживают это проседание, то часто списывают это на СРМ систему.

Пример. В одной из полиграфических компаний были закуплены несколько лицензий СРМ системы и установлены на рабочие места менеджеров по продажам и одну установили на компьютер директора. Сама по себе система не была сложной, но требовала много времени для ручного переноса информации о клиентах из 1с бухгалтерии, плюс счета приходилось выписывать дважды – формально в СРМ системе и реально в 1С. Проблема могла быть решена покупкой дополнительного модуля, но директор решил повременить и посмотреть на эффект внедрения СРМ системы. В результате несогласованных действий возникли проблемы соответствия отчетов СРМ системы и бухгалтерии, отношения между бухгалтером и менеджерами, которые и до этого не отличались особой любовью, стали почти военными. Плюс на ситуацию наложился традиционные летний спад заказов – в результате продажи здорово просели. И вместо того, чтобы воспользовавшись ситуацией с небольшим количеством операций, отладить взаимодействия между отделами и перетерпеть проблемы внедрения, на третий месяц директор принял решение списать затраты в убытки. Эксперимент с внедрением СРМ системы провалился.

Решение.Спланировать внедрение СРМ системы. Уточнить  KPI менеджеров на этапе внедредрения.

Причина четвертая. Сопротивление менеджеров.

срм системаЭта причина очень похожа на вторую причину, но тут проблемы кроются не в директорском желании, а нежелании менеджеров перестраивать свою работу.
Ведь в чем один из главных принципов работы СРМ системы – все действия должны быть отражены в системе. «Нет в СРМ – нет в жизни – нет в ведомости на зарплату!»
А это очень чревато повышением прозрачности работы менеджеров по продажам.
Руководителю даже не надо спрашивать «что ты сегодня делал?» — достаточно открыть СРМ и посмотреть. Большинству менеджеров это очень не нравится – они чувствуют покушение на свою «казацкую» вольницу, а главное – теперь продажи начинают быть прогнозируемыми и контролируемыми. И тут же начинается процесс «раскулачивания», когда у менеджеров отнимают «спящих» клиентов, которых они берегли на черный день. И теперь для зарабатывания денег многим менеджерам придется работать – входящие от свободных клиентов достаются всем по очереди, если не встретиться с клиентом, то через три месяца его могут отдать другому менеджеру.
И начинается саботаж.
Придумываются ситуации, в которых СРМ якобы не работает, что им досконально не рассказали что и как делать, что им нужно больше времени на обучение. Что они не могут, не умеют, у них не получается, что система врет, неправильно считает, отнимает много времени…
А если у менеджеров появляется союзник в руководстве – на внедрении СРМ можно поставить крест.

Пример. Полиграфическая компания. Сложная структура управления продажами. Появляется начальник отдела продаж. Который является сторонником и главным мотором внедрения СРМ.
Первый месяц показал массу проблем в продажах.
Все это видно на диаграммах и графиках.
Казалось бы – делайте следующий шаг – устраняйте проблемы и двигайтесь вперед.
Но тут менеджеры привлекают на свою сторону коммерческого директора, который по факту был очень хорошим продавцом, но никак не коммерческим директором, но он выполнял очень серьезную функцию баланса интересов. Именно поэтому и появился начальник отдела продаж. И коммерческий вместе с менеджерами начинает саботировать работу. Благо продаж не очень большое количество и начальник отдела продаж сам ручками вносит все сделки для последующего анализа. Но старое победило и директор не пошел на войну с менеджерами. Начальника отдела продаж пришлось уволить, СРМ забыть. А через полтора года коммерческий вместе с менеджерами уходит и организовывает свою фирму – если директор показал свою слабость, то почему бы не забрать его бизнес!

Решение.Заручиться поддержкой ключевых менеджеров. Жестко внедрять принцип «нет в СРМ – нет в жизни». Объявить набор новых менеджеров и начать проводить собеседования.

Причина пятая. Постоянная доработка СРМ системы.

срм системаВ какой то момент СРМ системы изменились. Если раньше они представляли собой коробку с программой, которая устанавливалась на рабочие места менеджеров согласно купленным лицензиям. И менеджеры получали вместе с программой кипу документации, в которой были описаны все операции работы с системой.
Сейчас же большинство СРМ – это облачные системы и они расположены на серверах, доступ к которым невозможен. Мы наблюдаем результат взаимодействия нас с запущенной на сервере программой.
Это, во многом, облегчает процесс работы с программой – не требуется наличие собственного оборудования, достаточно соединения с интернетом.
Но это и увеличивает «умственную» нагрузку при внедрении и работе с СРМ системой. Комплектов документации нет – есть справка, которую нужно каждый раз вызывать, нажимая на «?» Вопросы приходится задавать техподдержке, которая никак не связана финансовыми обязательствами с компанией. Плюс система постоянно совершенствуется и изменяются ее функции, появляются новые кнопочки, переносятся старые
Часто сталкиваешься с ситуацией, когда еще не освоены старые функции, а уже появляются новые и не очень понятно, как они влияют на результат работы.
Получается, что постоянная доработка – это хорошо, это развитие, но нужно знать когда появятся новые функции и как они будут влиять на работу.

Решение.

Выделить менеджера, отвечающего за связь с техподдержкой. Поручить ему постоянное отслеживание изменений , включив это в его служебные обязанности. Составлять свои собственные мануалы и руководства.

Причина шестая. Неправильная оценка финансовых затрат.

срм системаЭта причина во многом связана с появлением облачных СРМ систем.
СРМ система перестала быть единой законченной системой, а стала напоминать скорее конструктор, из которого в каждой компании собирают свою собственную систему.
В результате очень сложно сразу оценить затраты на обслуживание СРМ системы.
Во-первых, они становятся помесячными – вроде сумма не очень большая, но умножив на 12 или 24 месяца мы обычно получаем цифру, большую, чем раньше нам обходилась коробочная лицензия.
Во-вторых, количество лицензий связано с количеством менеджеров. И если учесть, что в течении дня практически все менеджеры должны работать с СРМ системой, то количество лицензий увеличивается.
В-третьих, сама по себе СРМ сейчас это всего лишь аналитический инструмент и для активной работы ей нужна интеграция с телефонией, электронной почтой, формами на сайте — все это часто соизмеримо , а то и превосходит стоимость лицензий на саму СРМ.
Об этом очень важно говорить до процесса внедрения.
Иначе может случиться ситуация, когда директор просто перестает оплачивать счета.
И работа с СРМ прекращается.

Решение.

До внедрения оценить собственный бюджет на внедрение СРМ системы. Выделить бюджет на тестирование СРМ системы и интеграционных виджетов.

Причина седьмая. Отсутствие стратегии внедрения СРМ системы.

срм системаЭта причина объединяет все вышеперечисленные. СРМ система – это не тот случай, когда давайте ввяжемся, а потом война план покажет. По крайней мере нужен план на ближайшие полгода. Точнее несколько планов. СРМ система – это система работы с продажами. Поэтому начинаем с анализа продаж – что у нас уже есть, какие элементы продаж нужно будет прописывать и внедрять.
Когда у нас появился бизнес процесс продаж мы начинаем «натягивать» его на имеющиеся СРМ системы. Ведь каждая из них имеет определенные особенности и часто очень подходят к определенным продажам.
Разумеется двух бесплатных недель обычно не хватает, чтобы реально оценить возможности той или иной СРМ системы. Поэтому до тестирования у вас должны быть готовы требования к системам – не столько технические, сколько идеологические.
У вас должен быть финансовый план. Сколько денег и в какой последовательности вы готовы потратить на СРМ систему и ее интеграцию с телефонией и сайтом.
Но главное – у вас должен быть составленный с учетом вашей специфики план внедрения.
Без него внедрение имеет шанс закончится большим пшиком и вашим разочарованием в возможностях автоматизации процесса продаж!

Чтобы этого не случилось лучше обращаться к специалистам на этапе проектирования своей системы продаж!

увеличение прибыли

30 способов получить больше прибыли от производственного бизнеса

увеличение прибылиЕсли у вас производственный бизнес, то существует довольно много вариантов получить больше прибыли, не слишком сильно изменяя технологии производства. Я собрал 30 интересных способов, как это сделать.

  1. ФАСУЙТЕ

Самый простой способ. Он часто применяется при производстве метизных изделий. Есть два вида продаж метизов: на вес и в фасованном виде.

Быстрый способ получить прибыль — продать на вес. А самый прибыльный будет, когда вы упакуете шурупы в пакетики, наклеете этикетку и — вжух — прибыль возрастает в несколько раз.

  1. РАЗРЕЗАЙТЕ

Казалось бы, этот способ похож на предыдущий, но он — другой. Вы делите целое на части, каждая из которых продаётся отдельно. Но в сумме все части целого стоят дороже, чем само целое.

Можно произвести торт и продать его за 300 рублей, а можно разрезать его на 8 частей и продать по 50 рублей каждую в виде пирожных. Пирожные покупают гораздо чаще, значит, прибыль возрастает.

  1. ДОБАВЬТЕ НАЧИНКУ

Вариант, когда в традиционный и обычный продукт добавляется что-то привлекательное, какая-то новинка.

Например, обычный хлеб стоит вполне обычных денег, и чтобы продать его дороже — нужно придумать сногсшибательную историю. А можно в тесто, из которого пекут обычный хлеб, добавить начинку и испечь не хлеб, а пирог. И продать его значительно дороже.

  1. ИЗМЕНИТЕ ЦВЕТ

Тут всё просто — иногда добавка красящего вещества автоматически делает товар дороже.

К примеру, мы сейчас производим колбы для кальянов. Их делают многие. Но большинство производят бесцветные. А самые востребованные на рынке – это колбы из черного стекла. С точки зрения технологии, изготовление черного стекла не сильно отличается от обычного. Необходимо добавить некоторые ингредиенты. А продукт, полученный в результате этого добавления, более востребован и стоит гораздо дороже, чем обычная бесцветная колба.

  1. ПРОДАВАЙТЕ ОСТАТКИ И ПОЛУФАБРИКАТЫ

Не всё, что остается от производства, годится только лишь в утиль. Кое-что можно продать в виде остатков.

При производстве стекла всегда много остатков. Из них уже нельзя создать готовую продукцию. Но оставшееся стекло можно разбить в мелкую крошку и продать в виде гранул цветного стекла, которое используется в других, более мелких производствах. И эти гранулы стоят на порядок дороже, чем само стекло и изделия из него.

  1. ДОБАВЬТЕ МЕТАФОРИЧЕСКУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ

Способ, при котором традиционный продукт наделяется необычными качествами.

Посмотрите на наборы самодельного мыла. Там многие образцы с метафорическим смыслом и надписями: «Для привлечения денег», «Для удаления сглаза» и прочими. То же самое можно видеть и в ювелирных изделиях. На кольцах, кулонах пишут слова и фразы, в которые покупатели вкладывают уже свой какой-то смысл. На южных рынках фасуют специи в пластиковые контейнеры с надписями «Тёще», «Маме», «Сестре» с расчетом на то, что их купят в подарок.

  1. МОДИФИЦИРУЙТЕ ТОВАР ДЛЯ ДРУГОЙ АУДИТОРИИ

Сейчас ваш товар востребован только одной аудиторией. Но вы можете расширить её, добавить ещё один сегмент покупателей, внеся небольшие изменения в производство.

В качестве примера приведу стеклянную сову. Пока оно выглядит как сова — это сувенир для всех. Но стоит поставить его на подставку, как продукт становится призом, кубком, наградой победителю, и тут же вырастает в стоимости.

  1. СЕГМЕНТИРУЙТЕ АУДИТОРИЮ

И раз уж мы заговорили об аудитории, то вот ещё один беспроигрышный способ. Разделение на мужскую и женскую аудиторию могут привести к повышению продаж более дорогой части одного и того же продукта.

Слышали про фитнес-хлеб для женщин? А про батончики для настоящих мужчин? Нигде не написано, что такой хлеб нельзя есть мужчинам, или такой батончик нельзя женщинам. Но триггер на упаковке играет свою роль, аудитория сегментируется, продукт вызывает дополнительный интерес.

  1. ПРОНУМЕРУЙТЕ

В своё время мы все наблюдали молодые годы издательства МИФ. Их первые книги были с обложками, разработанными Артемием Лебедевым. У каждой на обложке был номер. Было легко вспомнить, есть у тебя такая книга или нет. А главное — было стремление собрать их все.

Точно так же работал приём с нумерацией пива “Балтика”. Номер был главным атрибутом при идентификации напитка: “пятёрку” я уже пробовал, а вот “семёрку” ещё нет. Он способствовал повышению лояльности к бренду и увеличению продаж за счёт того, что у каждого номера был свой покупатель. Но чтобы свой номер найти и полюбить, нужно попробовать и остальные.

Или дореволюционные открытки с видами городов. Интересно, были ли тогда маркетологи? Но нумерация открыток способствовала повышению продаж и составлению коллекций.

Ещё один пример — номерные картины Энди Уорхола. Ему часто было лень давать названия, и он просто нумеровал свои картины. А теперь ценители собирают их, разыскивая недостающие номера.

Если ваш товар существует в нескольких вариациях, пронумеруйте его, и продажи вырастут.

  1. СДЕЛАЙТЕ КОЛЛЕКЦИЮ

Подумайте, наделён ли ваш продукт серийностью? Можно ли из разных его образцов собрать коллекцию?

Например, открытки с городскими видами можно соединить в различные коллекции: “Лучшие места для отдыха”, “Достопримечательности для прогулок с детьми”, “Подборка романтических мест”, “Интересные улицы города”. И получается, что открытки из разрозненных становятся коллекционными и продаются комплектом.

Принцип серийности мы наблюдаем прямо сейчас в линейке батончиков Сникерс. Технология осталась прежней, просто производитель пустил в печать упаковку с разными надписями на языке целевой аудитории: “Не тормозит”, “Тусит”, “Цепляет” и так далее. Думаю, молодёжи хочется попробовать батончик, который “цепляет”, если сейчас подходящее для этого настроение.

  1. СДЕЛАЙТЕ НАБОРЫ

Этот вариант немного похож на предыдущий способ, но мне кажется, что он всё же отличается.

Смотрите сами: вот чашка и блюдце. Их можно купить по отдельности, но вместе они создают чайную пару, а если таких пар шесть или двенадцать, то можно добавить чайник и сахарницу и получить сервиз. Который имеет особую ценность.

Можно ещё вспомнить наборы фарфоровых слоников или хрустальных ежей разного размера. В советское время они были украшением почти в каждой квартире.

  1. ДОБАВИТЬ АВТОРСТВА

Выше уже был пример обложек книг Артемия Лебедева. Тоже самое относится и к различным авторским футболкам. Таким, которых больше нет или не будет ни у кого.

Это можно использовать как возможность изготовить предмет по эскизу автора. Ещё один пример — это книги по требованию. Автор печатает книги в количестве, которое ему нужно.

  1. НАНЕСИТЕ ИЗОБРАЖЕНИЕ

Можно изготовить просто чайник, а можно нанести на него деколь и получить множество разных чайников. Тоже самое относится и к пивным кружкам. Каких только нет в продаже, что только на них не написано/нарисовано!

Эти изображения на кружках и бокалах позволяют персонализировать покупки и повысить стоимость изделия.

  1. УМЕНЬШАЙТЕ ЦИКЛ

Очень часто выпускаются сувениры, приуроченные к китайскому календарю. Но цикл китайского календаря довольно длинный — двенадцать лет. Не все производственные компании столько живут, да и непроданная продукция пылится на складах, удерживая деньги.

Можно уменьшить этот цикл и использовать двенадцатимесячный цикл знаков Зодиака. Это позволяет продавать больше однотипной продукции, чем снижать себестоимость и повышать прибыль.

  1. ПРИКЛЕЙТЕСЬ К СОБЫТИЮ

Первое, что пришло мне на ум — это Олимпиада-80 и её символика. Тогда огромное количество вещей было помечено этим знаком. Олимпийскими было всё: сумки, бритвы, кроссовки, шапки. Понятно, что сегодняшние возможности производства превзошли те советские, но именно тогда, в 80-м году, страна впервые столкнулась с массовым использованием события.

Недавно отгремела Олимпиада в Сочи и футбольный чемпионат. Заметили, сколько в этот период появилось товаров с символикой мероприятий? И это при том, что сегодня использовать символику событий всем подряд нельзя — есть авторские права. Но ведь и событие может быть не всемирным или всероссийским. Подумайте, может, для вашего товара подойдут такие события, как день города, день семьи, праздник арбуза или что-то ещё.

  1. ДОБАВЬТЕ ЗНАК ОТЛИЧИЯ

Классический пример — советский Знак качества, который позволял выделяться среди десятков аналогичных товаров. Сейчас производители используют различные ГОСТы, звёзды Мишлена и прочие спецификации. А самое главное, если в вашей отрасли ещё нет такого аналога, вы можете сами возглавить это движение, сделать собственный рейтинг и победить в нем.

  1. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МЕСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

На гербе Саратова изображены три стерляди. Это означает, что именно стерлядь будет одним из самых востребованных сувениров. Пряник и самовар — в Туле. В Узбекистане — тюбетейки и посуда с национальными узорами. В Индии — слоны и сари.

Посмотрите, что является вашим местным мемом или брендом. Используйте это в своих продуктах.

  1. ВЫДЕЛИТЕ ДРУГУЮ АУДИТОРИЮ

Например, детскую. Почему? Для этой аудитории чаще покупают, и продукты для неё стоят дороже, хотя производство стоит столько же. Все же видели детскую питьевую воду? А есть ли разница?

Пышным цветом цветет этот способ в производстве бытовой химии. Стиральные порошки, средства для мытья детской посуды, ополаскиватели, зубная паста, шампунь — тут практически каждый товар может стать детским. А раньше было только детское мыло.

  1. ИЗМЕНИТЕ МАТЕРИАЛ ИЗГОТОВЛЕНИЯ

Часто самым дорогим при производстве изделия стоят технологические материалы — чертежи, 3D-макеты, формы для литья. Посмотрите, как изменятся продажи, если вы начнете выпускать изделия из разных материалов.

К примеру, вы отливали бронзовые скульптуры, а теперь льёте полистирол. Скорей всего, у вас увеличатся продажи, потому что вы войдете в другой ценовой сегмент.

  1. СОЕДИНИТЕ НЕСКОЛЬКО ТЕХНОЛОГИЙ

Попробую тоже объяснить на примере. Мои коллеги выпускали различные бронзовые изделия, но они не пользовались большим спросом. Тогда мы к ним добавили свои стеклянные рюмки и получили интересный микс: сувенирную продукцию для охотников, туристов и руководителей компаний.

Это совершенно новый продукт, а его стоимость — не просто сумма двух составляющих. Мы добавили дополнительную ценность, а это дало повышение прибыли.

  1. ИЗМЕНИТЕ ФОРМУ ИЗДЕЛИЙ

Парадокс, но сегодня дизайн рулит и, возможно, что именно ваша новая форма будет востребованной на рынке. Прежде кто бы мог подумать, что однажды появятся квадратные тарелки? А сейчас — каких их только нет.

Добавьте к этому преимуществу изменение цвета изделия, и вы точно выделитесь из толпы.

  1. СДЕЛАЙТЕ ИЗ ВАШЕГО ИЗДЕЛИЯ КОНСТРУКТОР

Ещё один очень заметный тренд — мода на конструкторы. Людям нравится собирать вещи своими руками. И если ваше изделие можно поставлять в виде конструктора, то почему бы вам не сделать это, как это делает всем известная Икея.

Только составьте качественную и грамотную инструкцию по сборке, запишите обучающее видео для Ютуб-канала. Его будут просматривать даже те, кто собирают изделия, подобные вашему. Ведь хороших инструкций мало.

  1. ДАЙТЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЮ СДЕЛАТЬ ЧАСТЬ ВАШЕГО ИЗДЕЛИЯ СВОИМИ РУКАМИ

Дело Тома Сойера живёт и процветает до сих пор. Ваш покупатель гораздо охотнее купит изделие, если сам изготовит для него какую-то часть. Пусть даже и не очень большую, и не самую важную. Возможность прикоснуться к процессу изготовления сильно повышает лояльность человека как покупателя.

Вспомните картины по номерам. По сути это просто холст, макет будущего изображения на нём и краски — всю остальную работу делает счастливый обладатель картины. Гениально!

  1. ДОБАВЬТЕ К ТОВАРУ НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ УСЛУГУ, ПОВЫШАЮЩУЮ ЦЕННОСТЬ ИЗДЕЛИЯ

Для этой цели смело можно использовать упаковку. Она может повысить ценность упакованного в неё предмета одним своим наличием. Но мы пошли ещё дальше.

В этом году мы изготавливали стеклянные сувениры “Символ года”. А на упаковку нанесли информацию о предстоящем годе: что кого ожидает, что лучше приготовить на новогодний стол. Понятно, что это мелочь, информация, которую легко найти в интернете. Но упаковка с дополнительным смыслом выделялась на фоне остальных безликих сувениров. И подарок выглядел более ценным в глазах покупателя.

  1. ДОБАВЬТЕ БЛЕСКА

Тут всё очень буквально. Расскажу историю из своего производственного опыта.

Мы изготавливаем стеклянных стерлядей. Они прозрачно-синие, почти монохромные. Глаза у стерляди просто обозначены углублениями в стекле. В принципе, рыба выглядит вполне презентабельно. Но один раз я добавил ей глаза в виде стразов. Казалось бы, мелочь, но сувенир стал выглядеть совсем по-другому. Он стал более живым и привлекательным, его стали больше брать в руки и покупать.

  1. ДОБАВЬТЕ ПРОДУКТУ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВОЙСТВА

И снова хочу привести пример из нашей практики производства стеклянных изделий.

У нас в производстве были стеклянные яблоки. Мы попробовали разрезать изделие на две части, чтобы верхняя стала крышкой. Получилась интересная сахарница. Получается, что само со себе яблоко — просто сувенир, а сахарница — совершенно другой предмет с другими полезными свойствами. Даже при одинаковой цене сахарницы покупают гораздо чаще.

  1. УПРОСТИТЕ ПРОДУКТ

Было время, когда ценились многофункциональные устройства. Помните все эти магнитолы, видеодвойки и прочие атрибуты сложной электроники 90-х.

Но если в такой аппаратуре ломается что-то одно, то выкидывать приходится весь комбайн. Это невыгодно покупателю. Сейчас в ходу однофункциональные и очень простые механизмы. Например, колонка с USB-портом или яйцерезка.

  1. ВЫДЕЛИТЕ ТО, ЧТО ВСЕ И ТАК ДЕЛАЮТ, НО ПОЧЕМУ-ТО МОЛЧАТ ОБ ЭТОМ

Про это уже много писалось. Например, пиво разливается в бутылки, которые ополаскивают горячим паром. Это делают все производители, но один из них как-то выделил это процесс на этикетке продукта. Таким образом он вывел дополнительное преимущество (в глазах клиента) на первый план.

Применительно к стекольному производству тоже могу привести пример.

При варке стекла обязателен процесс осветления. Его делают все, но никто не пишет на своем изделии: “осветленное стекло”. Но смотрите какая штука. Тут важно не только написать, но и как-то акцентировать внимание покупателя — почему ему осветлённое стекло купить выгодней? Что это осветление значит для конечного потребителя?
Вот стекло, которое выдерживает более высокую температуру. Но вместо этих понятных слов многие производители пишут “боросиликатное стекло”. А потребитель не знает, что это такое.

  1. ДОБАВЬТЕ ТРЕНДОВУЮ НАДПИСЬ “РУЧНАЯ РАБОТА”

Мы постоянно видим подобные рекламные обращения. Например, пельмени ручной работы. Хотя понятно, что при ручной лепке они получаются совершенно разными. И самое интересное, что количество мяса в них несколько меньше, чем при автоматическом производстве. Но почему-то надпись “ручная работа” по-прежнему привлекает внимание. Даже если вручную вы только упаковываете свои изделия, почему бы не написать об этом.

  1. ИСПОЛЬЗУЙТЕ МОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Мода неумолимо меняется, но вы можете оставаться в тренде, используя актуальные материалы. Отчасти это относится к швейному производству — ведь каждый год востребованными становятся разные ткани и фурнитура. Если перестройка производства не займёт много времени, то у вас всегда будут самые модные изделия.

Важно, чтобы вы не просто взяли какой-то пункт и применили его к своему производственному процессу. Их смело можно комбинировать, смешивать, совмещать с другими способами из этой подборки.

Написано в рамках обучения в Академии трекеров — 10 поток

 

 

Ценообразование в кризис

Ценообразование в кризис

Ценообразование в кризисОдин из ключевых вопросов, который встает перед бизнесом в кризис – что делать с ценами.
Поэтому я очень кратко расскажу о некоторых правилах, которым нужно придерживаться формируя свои цены.

Правило №1 – занимайся своим ценообразованием постоянно.

Почему именно так и никак иначе?
Ну, во-первых, вы должны отслеживать все, что происходит на вашем рынке.
И любые изменения должны превращаться в ваши вопросы «А почему это произошло? Чем мне это грозит? Как я могу это использовать для своей пользы?»
Почему мой конкурент снизил цены на товар-локомотив? – возможно он договорился о новых условиях с поставщиком? – а что мешает мне сделать тоже самое?
У конкурента появилась новая товарная категория – мы занимались ее два года назад и у нас не пошло – это ошибка конкурента или рынок поменялся?
Все это влияет на ваши цены.
У вас должна быть понятная система вашего ценообразования.
Самое простое – если вы покупаете и продаете оптом. Но даже в этом случае вы должны отслеживать цены ваших поставщиков и в случае их изменения – реагировать.
Если вы производитель, то вам очень важно отслеживать себестоимость производства – почему она вдруг так резко выросла?
Если вы продаете услуги – то важно понимать из чего складывается продажная цена и как влияют на нее различные составляющие. Можете ли вы изменить ее – использовав другие сервисы или наняв более квалифицированный персонал.
У вас должен быть файл, в котором описан процесс вашего ценообразования.
И файл с ценами, в котором указаны внешние данные при которых получились эти цены.
Без этого вы не сможете быстро оценить – получаете ли вы прибыль или уже работаете в убыток и как нужно поменять свои цены.

Правило №2 – разделение затрат на валютные и рублевые.

Если вы думаете, что это правило работает только в кризис – то вы ошибаетесь.
Практически все бизнесы так или иначе связаны с валютными затратами.
В типографии бумага продается по курсу евро и запчасти для оборудования тоже номинированы в долларах.
Ваш маркетолог скажет вам, что почти все сервисы в интернете так или иначе привязаны к курсу доллара.
Другое дело, что когда курс стабилен, вы не замечаете как медленно увеличивается ваша себестоимость и вы постоянно съедаете свою прибыль.

А когда приходит кризис – вы хватаетесь за голову и не знаете как и насколько нужно повысить цены.

Ваша цена должна иметь две составляющих – рублевую – зарплаты сотрудников, аренды, покупка российских материалов – то есть всего того, что явно не привязано к курсу валюты. И валютную – то, что вы хотя и покупаете за рубли, так или иначе привязано к валютному курсу.
И в зависимости от курса – ваша цена должна вести себя адекватно – рублевая составляющая оставаться неизменной, а валютная- колебаться вместе с курсом. Тогда ваша цена будет отражать то, что происходит на рынке.
Понятно, что при небольших колебаниях нет смысла отслеживать копейки роста, но как только курс начинает сильно расти – вы должны моментально реагировать!
Реагировать – это не значит поднимать цены.
Реагировать – это значит начать думать об этой проблеме и держать ее на контроле!

Правило №3 – не откладывай повышение цен.

Если уж так случилось, что цены поднимать надо – то не откладывай это на потом.
Цены повышать все равно придется.
И в первое время спрос падает вне зависимости от того, подняли вы цены или нет.
Просто если вы сделали это первыми – то не попали на убытки.
Да, может заработали меньше – но не получили убытки.
Убытки в кризис – это страшнее чем просто ноль. Потому что это минус.
Да, у вас есть еще какой то запас материалов по старым ценам и вроде бы вы можете работать какое то время не поднимая цены, но потом вам все равно нужно будет поднимать цены. Но при этом денег на покупку материалов по новым ценам у вас будет меньше и вы не сможете восстановить весь свой складской запас.
Поэтому поднимайте цены.
Согласно вашей калькуляции из правила №2.
Сделайте цену плавающую, но она должна быть больше, чем докризисная.
Иначе все вокруг поднимут цены и будут работать с другой «экономикой», а вы будете просто прожирать свои запасы.
Не думайте, что не подняв цены, вы увеличите поток клиентов.
Этот поток все равно уменьшится.
А главное – это будут другие клиенты.
Формально у них осталось тоже самое юридическое лицо, но они поменялись.
Они стали делать свои заказы по-другому – более тщательно и взвешенно. А значит и выбор поставщика может стать другим. И цена перестанет быть критерием номер один.

Если вы решите пропустить несколько итераций поднятия цен, то вы во-первых, нанесете ущерб своей собственной компании – какое то время вы будете прожирать свои ресурсы, а главное – потом – вы нанесете ущерб своей репутации. Когда на рынке привыкнут, что цены постепенно растут, появитесь вы и ахните сразу процентов на 50 – и все подумают – вот он самый ненасытный!

Правило №4 – не занимайтесь демпингом!

Демпинг – это прямой и быстрый путь в могилу!
Он убивает вас со всех сторон.
С экономической – давая скидку, вы совершенно непропорциональным образом снижаете свою прибыль. А так как менеджеры часто не дружат с математикой – их скидки приводят компанию в глубокий минус и она начинает продавать в убыток.
С психологической – скидка – простой инструмент. И если ваши менеджеры не умею продавать по-другому – то ваша компания обречена. Сейчас время повышения цен, а не демпинга и скидок. Что могут продать менеджеры, владеющие только одним инструментом – скидки? Они могут распродать склад. И потом пойти по домам. И тогда баннер «Закрытие склада» будет носить не рекламный, а реальный характер. Все распродано, покупать больше не на что – склад закрыт, все ушли домой.

И если вы все таки захотите продлить свое пребывание на рынке, то вам придется повышать цены. Но на большую сумму и это будет более болезненно.
Не для клиентов – они сумеют найти обезболивающее.
Для вас!

Выполняя эти четыре правила, вы , конечно, не разбогатеете моментально.
Но вам будет проще встретить любой кризис во всеоружии.
А вооруженный бизнес сломить гораздо сложнее!

 

А тут подоспел очередной обзор Банка России предприятий Саратовской области.
В котором есть интересный раздел — с чем вы связываете изменение цен

ценообразование в кризисЕсли посмотреть на эти причины внимательно, то увидите, что снижение цен — это не объективная необходимость, это единственно возможная для большинства предпринимателей стратегия выживания в кризис. Денег и так нет, так мы сделаем так, что их станет еще меньше!
Побеждают те, кто имеет другую стратегию.

менеджер

Как менеджеру зайти в большие компании и преодолеть синдром самозванца

менеджерМногие компании переживают ситуации, когда у них внутри образуются два лагеря — новые и старые сотрудники. И если это происходит в отделе продаж — падение продаж неизбежно!

Компания

Полиграфическая компания среднего уровня

Отрасль

Полиграфия и реклама

Ситуация

В компании сложилась сложная ситуация с менеджерами по продажам.
Они оказались разделены на две группы .
«Старички» — работающие в компании довольно давно, имеющие свою базу клиентов, ведущие крупные заказы. Плюс у них было определенное доверие со стороны руководства, что позволяло отказываться от каких-то заказов, вести себя более дерзко – вообщем — играть по своим правилам.
И «новички» — менеджеры, пришедшие в компанию недавно. У них если и были клиенты, то в основном пришедшие самостоятельно, а не найденные менеджерами. Заказы были небольшие. Денег они зарабатывали меньше.
До открытого конфликта дело не доходило, но компания реально недополучала заказов и теряла оборот на старых клиентах.

менеджер

Задача

Нужно было выровнять объемы заказов у новых и старых менеджеров, создать старым менеджерам реальную альтернативу, чтобы быть готовым к разным вариантам развития ситуации.

Анализ ситуации.

Был проведен классический АВС анализ заказов – оказалось, что больше половины заказов приходится на заказчиков из нефтегазового комплекса. И у компании сложилось большое портфолио подобных работ.
Разговоры с новыми менеджерам подтвердили наше предположение, что у них присутствует страх перед крупными продажами и есть барьер перед холодными звонками в крупные компании.

Решение задачи.

Мы провели анализ рынка – посмотрели с кем из нефтегазовых компаний мы работаем, с кем не получилось, а кому вообще никогда не делали предложений о сотрудничестве. Оказалось, что это «чистый» для нас рынок. У нас нет негативного опыта, только – позитивный.
И именно это наше качество мы решили сделать ключевым в общении с представителями рынка.

менеджерМы сделали буклет с описанием наших работ для нефтегазовых компаний – туда вошли совершенно разные работы – от черно белых брошюр по охране труда – до шикарно изданных годовых отчетов. Нам было что показать и было чем похвалиться!
Мы рассказывали про цели, которые перед нами ставились при изготовлении того или иного изделия, как мы их решали и главное – что получал наш заказчик.
Это не было традиционное портфолио полиграфической фирмы.
Это были истории успеха наших клиентов.
Именно тогда я реально оценил силу такого инструмента как кейс стади!

И после этого мы занялись подготовкой менеджеров.
Так как мы понимали, что им будет трудно продавать сразу и по телефону, мы написали совершенно «непродажный» скрипт.
Менеджер «продавал» встречу, на которой должен был рассказать про то, что может добиться компания, сотрудничая с нами. То есть не то, что мы можем сделать. На этот скрипт был классический ответ «нам ничего не надо». Мы предлагали посмотреть, чего еще можно получить от использования полиграфических материалов. Причем не теоретический рассказ, а пользу, «основанную на реальных событиях».

И сделали карточки на все потенциальные компании.
Не просто телефон, нет – гораздо больше.
Мы постарались найти всю доступную информацию.
ФИО директоров, оборот компании, участие в выставках, с кем сотрудничали в полиграфии – то есть все, что можно было добыть в открытом доступе.

И менеджеры приступили к обзвону.

Начали с компаний попроще – чтобы отработать возражения и получить реальный опыт общения с крупными компаниями. Потом доработали скрипт и начали обзвон  основной базы.

Полученный результат.

Я бы разделил его на две составляющие.
Быстрый результат. Мы получили три крупные компании нефтегазового сектора в свои постоянные клиенты. Увеличили оборот компании.

Долгосрочный результат. Все компании нефтегазового рынка узнали про нас и познакомились с нашими возможностями. В дальнейшем это приводило к различным разовым заказам.
Наши новые менеджеры преодолели свои страх перед холодными звонками и продажами крупным клиентам. Это позволило начать им зарабатывать больше чем средняя зарплата по рынку.
Нам удалось погасить потенциальный конфликт между «новыми» и «старыми» менеджерами. Показать старым менеджерам, что компания уже не так сильно зависит от них и может использовать в отношении них не только пряник, но и кнут.

А компания получила свой первый опыт использования такого инструмента как кейс стади и получила благодаря этому конкурентное преимущество при борьбе за потенциального заказчика.

 

инструменты продаж

Не используйте те инструменты, с которыми не умеете работать

инструменты продажСейчас стало модно ставить на сайте всплывающего консультанта.

Типа не беспокойтесь – я вас отвлекать не буду – но в случае чего – я тут, рядом – стоит только нажать кнопочку.

На самом деле занятная штучка и вполне себе работающая – я частенько ей пользуюсь, чтобы получить ответ прямо сейчас.

Но сегодня произошло страшное.

Пришло очередное письмо. Очередное из сотни автоматически настроенной серии. Серия очень забавная – то меня смешивают с грязью, показывая уровень моего неумения, то сулят златые горы, как только я приобщусь к тайне, то манят пряником, то бьют кнутом… То есть хорошая серия писем. Продающая.

И сегодня я сдался.

И денежка не очень большая, да и товар интересный.

Захожу на сайт.

И тут же выскакивает попрыгунчик – господин, я здесь – чего изволите. Я изволил, чтобы он ушел и принялся изучать условия. Меня все устроило, кроме формы оплаты. И мне очень сильно захотелось узнать прямо сейчас – а могу ли я заплатить ну несколько по другому, ни как они предлагают. Не скажу, что моя форма оплаты была какая то извращенная – нет весьма распространенная. И я решил задать вопрос этому всплывающему консультанту. И даже оставил в его формочке свой телефон и электронный адрес на случай, если настоящий консультант ненароком вышел по своим делам перестал следить за своим виртуальным собратом.

И тишина…

Представляете, хозяин так старался. Затаскивал меня на вебинары, сочинял письма, отправлял их, заставлял меня постоянно подтверждать свой интерес к происходящему. А в самый ответственный момент облажался – его инструмент оказался бракованным – представляете, что у купленного вами молотка отвалилась ручка или еще хуже – в самый ответственный момент порвался “дюрекс”. Как бы вы почувствовали себя в этот момент?

Все эти слова написаны только ради того, что если вы начинаете использовать какие то инструменты – то пожалуйста заботьтесь об их работоспособности.

увольнение сотрудника

Легко ли уволить нерадивого сотрудника?

увольнение сотрудникаВсе увольнения можно разделить на четыре категории в зависимости от ответов на два вопроса. Первый – по чьей инициативе происходит увольнение – по вашей или инициативе работника. И второй – устраивает ли вас этот работник или нет. Здесь я всегда подчеркиваю право руководителя определять соответствие работника занимаемой должности.

В зависимости от ответов получим четыре ситуации.

увольнение сотрудника«Самодурство» – самый неприятный способ избавления от сотрудника. Чем руководствуется руководитель в данной ситуации представить совершенно невозможно, как невозможно и предвидеть эту ситуацию заранее. В моей жизни была ситуация – утром я пришел на работу, а в 12 часов был уволен со словами «Я понимаю, что увольняю лучшего работника организации. Но я принял такое решение». В этом случае необходимо настаивать на выполнении работодателем всех своих финансовых и прочих обязательств. Впрочем и сами работодатели понимая капризность этой ситуации особо не спорят по сумме выходного пособия – за прихоти надо платить…

«Конфликт интересов» – самая сложная ситуация. К ничего не подозревающему руководителю приходит ключевой сотрудник и бьет его по голове листком бумаги с написанным заявлением. Как правило за этим заявлением стоят какие-то недовольства условиями труда и заработной платой. И если их «отрегулировать», то ситуация нормализуется и сотрудник продолжает работать. Опасно, когда такая ситуация повторяется слишком часто. Вы либо катастрофически недоплачиваете своим работникам, либо они организовались в теневой профсоюз и устроили показательную дойку работодателя.
Иногда, даже ключевому сотруднику надо дать право «налево». Может человек засиделся и ему просто нужны свежие ощущения – дайте ему такую возможность и пообещайте взять его обратно, когда кровь перекипит и он будет готов принять ваши условия. Помогает. Практически всегда. Если только нет чего то другого – личного и жесткого…

«Райское наслаждение». Очень редкий случай. Происходит как правило из-за внешнего давления на нерадивого сотрудника. Этим летом у меня была такая ситуация – я обострил тлеющий конфликт и перевел его в открытую фазу – практически до мордобоя. Но я сумел избежать мальчишества и человек написал заявление за два дня до очередного отпуска:)

Без такого давления ситуация может перерасти в
«Новые возможности», когда вы сами вынуждены увольнять нерадивого сотрудника.
Здесь надо четко понимать, что каждый день, проведенный этим сотрудником на работе приносит вам только убытки. И оставляя его на работе, вы развращаете коллектив, уменьшаете свое влияние на процессы, происходящие в нем, увеличивая свои убытки в геометрической прогрессии.

Трудовой кодекс дает нам некоторые возможности уволить такого сотрудника по административным статьям, ведь чаще всего они не очень дружат с дисциплиной – опоздания и прогулы – это кровные братья таких работников.
Увольнение таких сотрудников тяжело только психологически – они давят на вас грузом своих проблем и перекладывают на вас вину за собственные ошибки – мол не подсказали, не поправили, но теперь они все поняли и именно завтра они начнут новую жизнь.
Выбросьте все это из головы!
Эти люди неисправимы.
По крайней мере до тех пор пока злодейка-судьба не ударит их.
Но в вашей организации они обречены быть неудачниками. Потому что это их выигрышная стратегия. И если вы пойдете у них на поводу они еще больше укрепляться в мыслях о своем величии и незаменимости.

Другой их аргумент – меня никто не ценит, я могу ого-го сколько, только мешают супостаты развить свой талант и нет подходящего бревнышка, чтобы запулить вон в ту тучку. Здесь уместно вспомнить пословицу про танцора и сказать, что в другом месте мешать раскрытию его талантов вы точно не будете.

Жесткость и краткость – вот успех подобных переговоров. Нельзя дать почувствовать брешь в своих позициях и нельзя пускаться в дискуссии по переливанию воды.
90 % таких ситуаций заканчивается безболезненно и вы мирно расстаетесь «по собственному желанию». В оставшихся случаях вам будут грозить трудовой инспекцией, юристами, судами, штрафами…Все это блеф. От вас ждут маленькой подачки напоследок. Подумайте сколько денег вы уже сэкономили – не будьте жадными – поделитесь с нищими.
Если вы хотите проявить твердость – вы добьетесь результата, только вам придется организовать «правильные» условия работы – 9.00 – 18.00, тотальный контроль, жалобы клиентов…- фантазия разъяренного директора бесконечна и изощренна.

Ничего не бойтесь!
На вашей стороне самая большая правда – этот человек тормозит ваш бизнес и мешает вам развиваться, не дает вам зарабатывать столько, сколько вы хотите.
Ради этого стоит пережить несколько неприятных минут.

По мотивам этой статьи я выступил на конференции

кризис в организации

О персонале и кризисах…

кризис в организацииЧто лежит в основе всех кризисов в организациях?

Как это ни странно – это управленческие ошибки руководителя.

Как спросите вы, а как же финансовый кризис или давление конкурентов?
Никак – это внешние причины, а как говорил профессор Преображенский «Кризис он не в сортирах, он – в головах» И именно поэтому бороться с кризисом можно и нужно только изменяя свою управленческую парадигму.

Как показала практика примерно половина руководителей не знает, что организация в своем развитии проходит несколько стадий, каждая из которых заканчивается кризисом. Это так называемые кризисы третьего года и дальше по нарастающей. Именно в эти моменты происходит «взросление» организации и именно в эти моменты закладывается потенциал для дальнейшего роста.

Но кроме этих кризисов, существует очень важная проблема, которая часто сводит на нет все усилия по работе с персоналом. И эта проблема опять сидит в руководителе.
И называется она «я такой же как вы».

Что это означает?
Это означает, что руководитель не вырос из детских штанишек, в которых он вместе со всеми трудился в своем бизнесе. Да, на этапе стартапа. когда нет денег для развития, когда нет возможности нанять самый лучший персонал, когда нужно делать десять дел одновременно -да, на этом этапе – директор – мотор бизнеса, а часто и все остальные части.
Он заряжает других своим энтузиазмом.
Он помогает решить трудные задачи.
Он продает, изготавливает, развозит…
Кажется, что он делает все.

И сотрудники, как это ни странно, привыкают к этому.
И часто вместо того, чтобы разобраться с проблемой, просто ждут когда у директора дойдут до нее руки. И трудно их обвинять в таком поведении. Им же никто не сказал, что так нельзя. И самое главное – директор не запретил так делать, точнее директор по прежнему уверен, что единственный человек в фирме, который может что то делать – это он сам.

А дальше происходит по нарастающей.
Директору надоедает такая ситуация.
Он увольняет рьяных ничегонеделателей.
И принимает на работу новых сотрудников.
И что происходит?
А происходит то, что новые сотрудники очень быстро перенимают повадки старших товарищей – человек по природе своей ленив и если можно не делать, то он и не будет делать!
И потом все проходит по второму кругу.
И вместо того, чтобы задуматься, что проблема может быть в нем, директор уверует в мысль, что все сотрудники – тупицы и лентяи и фирма жива только благодаря ему.
И приняв это как аксиому, он уже не стремится поменять порядок вещей, а пытается минимизировать свои потери – снижая зарплату персоналу и уменьшая свой бизнес, доводя его до «карманного» уровня.

Есть ли решение этой задачки?

Есть! — и о нем мы поговорим в следующий раз.